計劃管理是企業管理的基礎，但卻是最容易被企業家忽視的。企業發展得好不好，計劃管理是其中的一個關鍵。
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授陳春花老師認為：
計劃是管理中最基礎的職能，管理是依靠計劃管理來展開的，管理者不會計劃管理，就無法展開管理的活動
在本文中，陳老師從計劃管理的認識、制定和實施三個層面詳細教你如何制定有效的計劃。
什麼是計劃？計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。
計劃管理是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。
對於很多管理者而言，計劃只是一個紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結的參照，在管理過程中用計劃管理職能工作的人並不多。
大家記住，計劃是管理中最基礎的職能，管理是依靠計劃管理來展開的，管理者不會計劃管理，就無法展開管理的活動。
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計劃管理是用合理的行動，實現不合理的目標
計劃有兩個重要的特性需要大家瞭解，對於這兩個特性如果不瞭解就會導致管理上的混亂。
1. 目標絕對不合理
計劃的起點是目標，同樣，目標也是計劃的重點。因此目標對於計劃而言是非常重要的。
很多時候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的。
因為目標是你對未來的預測，目標是你的決心，目標是你對戰略的安排，這三個要素都決定目標是無法合理的。
設定目標的時候，並不是看企業自身具有什麼資源，具有什麼能力，這些企業是要考量，但是更重要的是要判斷髮展的趨勢以及所面對的競爭。
如果不能夠基於這些來設定目標，而是基於自身的能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但是當目標實現的時候，也許你的企業已經被同行和市場淘汰。
所以，在今後的管理中，請不要去探討目標的合理性，因為它一定是不合理的。
對於目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性。
2. 實現目標的行動必須合理
計劃最真實的含義是什麼？
就是確保行動合理，能夠找到資源，以實現不合理的目標。
這就要求我們需要特別注意兩個問題：
● 不要和上司探討目標的合理性問題；
● 要和上司探討資源的問題。
好的管理者，一定是承接目標，但是尋求資源，只有主動承擔目標且不斷地尋找資源的人，才能夠體現出經理人的本色。
因此，目標並不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之後，目標才會實現。
某種意義上講，計劃就是行動的安排。
所以我們要求大家一定要記住：沒有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。
請在實際工作中確保計劃是有行動的，而行動是有計劃的。
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制定計劃的三個步驟
做計劃大致可以分為三大步驟。
1. 找策略的差距
在做計劃的時候，關鍵是找策略的差距，就是你將來的目標和你現在的目標之間有一個策略的差距。
我們在談整個計劃管理的時候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在於目標的分解，而在於發現策略性差距的機會在哪裡。
策略性的差距到底從哪裡來？
其實就是你要對未來有一個構想，因為你只有對未來有一定構想的時候，你才可以知道我們怎麼能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現實。
我給各位一個建議，你們在討論 2019 年計劃的時候，能不能夠一起先坐下來，不管數字，仔細去想象一下2019年你所在的領域：
● 會有什麼好玩的事情發生？
● 會有什麼顧客最想要的事情發生？
● 會有什麼樣的機會發生？
● 會有什麼樣的變化發生？
如果你能把這四樣東西討論出來，我相信你的策略性差距的點就會找到，因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構想。
當然，這裡有風險，假如你構想的情形跟實際情況不一樣怎麼辦？
2. 這就到了制定計劃的第二步，任何公司的年度計劃都應該有風險應對策略
這個風險的應對策略讓你能夠面對這些變化。
3. 必須很清楚地做出行動的選擇
我做總裁的時候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個月的時間裡，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情，一個一個單元去討論，討論行動的方向。
我用一個例子來說明這個行動方向為什麼如此重要。
我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個數，比如 8%，你會發現有兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。
你們會選哪個方向？
我來告訴大家，你最重要的是辨別方向——如果你是在行業比較領先的位置上，你就必須通過降低成本做。
如果你是行業裡很小的企業，你就必須通過提高銷售額做。這就是行動方向。
我們必須清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。
如果做不到這一點，你的團隊就沒有辦法去操作，你必須在實現目標的行動選擇上和你的團隊達成共識。
只有不斷達成共識，你公司每一年的銷售目標才能得到實現。
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目標、預算、激勵都做好，才能保證計劃的有效性
要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排。
我們來看看如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什麼？
1. 目標要有重要性排序
我們很多時候沒有辦法讓整個公司的力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關。
就是因為我們整個目標的重要性並沒有被呈現出來，所以你會發現很多人其實都在亂做。
員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。
如果管理者的指令是反的，如果他做這件事情需要的資源你不給他，他當然沒有辦法有績效。
當他沒有績效的時候，你的整體工作就不會有績效。
2. 預算
計劃是先由財務部門確定預算，確定可以運用的資源有多少，之後再安排目標和資源的分解。
3. 激勵
制訂計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來。
因為計劃能不能實施，取決於激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決於激勵政策是否可以確信並能夠實施。
目標、預算、激勵這三樣東西要同時給，你的計劃管理才做得到。
我最怕你們做一件事情，就是年底把計劃、目標都做好了，激勵不公佈，第二年再給激勵，其實你就犧牲掉一個季度了。
所以計劃管理既不是財務部門的事情，也不是計劃部門的事情，計劃管理是核心團隊的事情，你要把這三樣東西全部確定下來，整個計劃管理才可以推進，這就叫計劃管理的有效性。
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高層、中層、基層不能錯位
一個企業如果健康成長，它就一定要協調三對矛盾：長期與短期、變化與穩定、效率與效益。
這些矛盾不是要把它們解決掉，因為是沒辦法徹底解決的，需要做的是讓它們平衡和協調。
這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協調的。
計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責。
這些策略性的目標包括公司長期的發展、投資回報以及市場佔有率的增長。
換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決於高層管理者。
計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責。
包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展。
由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決於中層管理者的水平。
計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責。
包括短期的發展、工作安排（任務為主的）、銷售定額、成本控制以及生產力標準。
由此我們可以得出結論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質量，取決於基層管理者的能力和水平。
在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責。
當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業發展的三對矛盾就得以統一協調，企業就可以獲得穩定持續的成長，這就是計劃管理的好處。
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及時調整計劃以適應變化
我們必須承認，今天的環境已經完全改變，以往我們所熟悉的條件幾乎不存在，接踵而來的都是全新的挑戰。
在今天這樣一個高速變化的環境當中，最難的一個挑戰就是「計劃沒有變化快」。
如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。
我提兩點建議：
季度滾動檢查，實事求是地去調整，不要怕調；
鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線的員工。讓這些人覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計劃能夠應對變化。
那具體應該怎麼解決這個問題呢？
● 第一，計劃要能夠包含變化
你在做 2019 年計劃的時候，一定要設一個應變計劃，而且，有一部分一定是對未來或者對變化趨勢去做預測的。
● 第二，戰略一定要柔性
在計劃中執行是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。
這個柔性部分是什麼？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人。
當你放這個東西進去的時候，你在戰略上會有一個柔性。
● 第三，要學會用政策、程序和規定這三個東西
政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規定是獲得資源的條件。
也就是說，如果要實施計劃，首先要制定政策來分配資源，其次確定程序以保證資源得以監控，最後做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。
當你發現計劃沒有變化快的時候，可以先調整計劃實施的規定，但是程序和政策不做改變。
在此基礎上依然沒有解決問題的話，就調整程序，但是政策不能調整，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。
如果規定和程序你都調了，還是沒有辦法讓計劃比變化更快，那是不是要調政策？
大家記住，政策不能調。
因為如果政策調了之後，整個計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統都得調。
這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃，就是調整目標。
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