1.管理者是工商企業的基本資源，是最珍貴的資源——而且是貶值最快、最需要持續予以補充的一種資源。
2.管理者如何進行有效管理以及被有效管理的方式，決定著企業的目標能否達到，而且這還在很大程度上決定著企業是否能夠很有效地對工人和工作進行管理。
3.作為管理人員，就意味著要分擔企業取得傑出績效的責任。沒有被期望承擔這種責任的人，就不是一個管理人員。
4.管理人員和管理是工商企業的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的結構。
5.管理人員為“對其他人的工作負有責任的人”。管理人員的工作界定為計劃、組織、整合和衡量。管理人員就是這樣一種渠道，通過這一渠道，專業人員（特別是真正的專家）可以把自己的知識、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，並通過這一渠道得知自己所屬企業的需要、能力和機會。
6.一個管理者有兩項具體的任務:第一項任務就是創造出一個真正的整體，大於各個組成部分的總和的整體，一個富有效率的整體，投入其中的各項資源所帶來的產出一定要大於投入資源的總和。第二項具體任務，是在每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求。
7.管理人員的工作中，有五項基本作業（制定目標、組織工作、激勵和溝通、衡量考核、培養人才）。這五項作業綜合起來，就實現了資源的整合，使其成為一個活生生的成長中的有機體。
8.管理人員應該由取得成就的目標來指導和控制，而不是由其上司來指導和控制。管理人員的職務之所以存在，就是因為它的存在是企業面臨的任務所要求的——而不是由於其他原因。管理職務必須有自己的權威和責任。職務必須始終具有管理範圍和主題。
9.設計管理職務時的常見錯誤:①把職務範圍設計得太小，以致一個正常的人不能夠得到發展；②不能算是一項真正的職務，而只是典型的“助理”職務，職務必須有特殊的目標和特殊的目的和職能；③管理是一項工作，但它本身並不是一種全職工作，管理人員應當是一個“從事工作的老闆”，而不是純粹的“協調者”；④儘可能確保管理人員自己和他管理的單位中的人員能夠完成這項工作，管理職務中，無需安排很多的“人際關係”；⑤不應該把頭銜當做一種獎賞，更不能用來掩蓋職能的缺乏；⑥職務看起來似乎是合乎邏輯的，似乎結構十分合理，似乎能夠幹得好——但卻沒有人能夠幹得好。
10.人員必須擔任職務，而職務也必須與人員相適應。進行“組織設計”，並努力使職務與人員相適應，為人員服務。
11.組織結構無疑也必須是不具人格的，以任務為中心的，否則就不可能有連續性，也不可能使人們互相繼承。
12.職務的設計必須從任務出發，但它同時又必須能夠適應具有不同氣質、不同習慣和行為模式的人員。職務應該具體到使一個人能夠明確地完成這項職務所賦予的工作，但大得使之不能觸手可及。
13.管理職務的惟一條件和任職者的惟一檢驗，就是績效。每一個組織都必須對不能接受的行為有明確的瞭解，每個組織都應該明確規定哪些行為是不允許的，特別是有關人員的不可接受行為，而無論是企業內部的人員（如員工），還是企業外部的人員（如供應商和顧客），更是應該有一個明確的規定。
14.設計管理職務時，仔細考慮管理關係並保證它不超過個人所能掌握的限度，是同認真考慮具體職能一樣重要的。保持嚴格限制的惟一領域，是橫向的管理關係。
15.管理人員的職務界定:①是具體的職能，即職務本身，應該是一項永久的、持續的職務，一項從當時可能獲得的知識來看是未來很長一段時間裡必須要做的職務；②在典型的職務說明書或職位指南中所表明的有關職務的職能性界定，並沒有指出期望某個管理者做出的具體貢獻；③由各種關係來界定的——向上的關係、向下的關係、橫向的關係；④由該職務所需的信息以及該管理人員在信息流動過程中的位置來界定。
16.決策權應該儘可能地下放並儘可能地由負責行動的人來做出決策。
17.企業所要進行的活動和完成的任務，是由高層來確定的。分析從所需要的最終產品——企業的績效目標和經營結果開始。
18.對管理人員的職務進行組織時，必須自下而上地進行，必須從“第一線”的活動開始，即從對產品和服務的實際產出承擔責任的職務、最終向顧客銷售的職務、繪製藍圖和工程圖紙的職務開始。
19.較高層的管理職務是派生的，最終是為了幫助第一線管理人員更好地執行其職務。
20.每一個管理人員都應該為其上級單位實現目標的需要做出貢獻；每一個管理人員都應該仔細考慮，為了使其上級取得績效和成就，他和他的單位需要做些什麼，以及用什麼方式來做。管理人員對下屬也有向下的責任，必須確保他們知道和了解自己要求他們做什麼，必須幫助他們制定目標，必須幫助他們實現這些目標，要負責使他們獲得所需的工具、人員和信息，必須向他們提供建議和意見，並在必要時教授他們怎樣才能做得更好。
21.管理人員的職務和職能是以企業的客觀需要為基礎的，而不是以頭銜或授權為依據的。因此，每一個管理人員都必須以企業的目標為依據，據以確定他自己的目標以及他所領導的單位的目標。
22.現代社會的成員不再僅僅把自己的工作看成是一種謀生手段，他還把工作看成是滿足經濟以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。管理開發只不過是使工作和產業不再侷限於是謀生手段的另外一種叫法。
23.管理人員不是天生的，而是培養出來的。必須面向未來管理人員的供應、開發和技能採取系統的措施，而不能靠碰運氣或機會。
24.在大約45歲之前，管理人員必須為自己培養出一種隸屬於組織以外的、屬於自己的生活。
25.管理人員關注的焦點是活動。他們不是，而且不應該是哲學家。除非他們能夠把學得的東西、反覆思考過的東西立即應用到行動中去，否則根本就無法“掌握”某門課程的知識，他們從中獲得的將只是“信息”而永遠不會成為“知識”。
26.只有人的工作績效才是有意義的。希望與績效之間的相關性並不是很高。
27.管理與管理人員開發的目的，是使管理者更加有效，更能充分發揮其力量，並使他能夠按照自己的方式行事並取得成就，而不是按照其他人認為他應該採取的方式來行事。
28.管理和管理人員開發所涉及的，是人們需要的技能、職務的結構和管理關係，以及員工為了使自己的技能更加有效而必須學習的東西。
29.管理開發的任務不在於改變他的個性，而在於使他能夠通過自己的個性和擁有的條件取得成績和成就。
30.管理開發主要涉及以下一些問題：管理群體的年齡結構或管理人員為了符合未來的要求而必須在目前獲得的技能。同時，管理開發所關注的還包括：能夠滿足未來的“職業顧客”即未來的年輕管理人員或年輕專業人員的需要、期望和抱負的組織結構和管理職務設計。
31.管理開發是一種創新、改組和批判，其職能在於就公司的人力組織方面提出以下問題：“我們的業務是什麼以及應該是什麼？”
32.任何一種管理人員開發工作的出發點，都應該是進行績效評價。這種評價把重點放在一個人什麼事做得好、什麼事能夠做得好，以及為了最大程度地發揮其優勢，需要克服哪些績效潛能方面的缺陷。
33.企業中的每一個成員都有著不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為了一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一個方向，他們的貢獻必須互相強化以便形成一個整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重複勞動。
34.每個管理人員的職務都必須以整個企業的成功為核心。管理人員預期取得的績效，必須與企業的目標績效保持一致。管理人員的工作成果是由他對企業成功所做出的貢獻來衡量的。管理人員必須知道並瞭解企業目標對自己的要求，清楚企業目標要求他取得什麼樣的成就，而他的上級則必須弄清楚要求和期望一些什麼樣的貢獻。
35.每一位管理人員的目標都應該規定自己對各個領域的公司目標所做出的貢獻。在所有的目標中，都應該既包括各項有形的目標，又包括管理人員的組織和開發、工人的績效和態度以及公共責任等“無形的”目標。
36.每一位做出貢獻的管理人員都必須仔細考慮本單位的目標是什麼，必須積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的管理人員用這種方式來參與，上一級的管理人員才能夠清楚應該對他們提出什麼樣的要求，並提出恰如其分的要求。
37.目標管理的最大優點，也許是它使得一位管理人員能夠控制自己的績效。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好，而不是敷衍了事的願望。它意味著更高的績效目標和更廣闊的視野。
38.企業所需要的，是一種能夠充分發揮個人的長處與責任心、能夠統一各種見解和努力、能夠組建團隊和集體協作、能夠協調個人目標和公共利益目標的管理原則。
39.知識工作——即中層管理人員的具體工作——始終應該有著較高的要求。基本的用人原則應該是少而精、寧缺毋濫，寧肯用人過少。
40.傳統中層管理人員的工作大都是例行的，自己並不做出決策，而只是執行決策，至多也只是按照本單位條件做出修改並執行上級的決策。他的工作只是維持“系統”的運轉，但這個系統既不是他設計的，也不能由他做出改變。
41.新的中層管理人員是專業的知識工人，他們的行動和決策對企業取得傑出績效的能力和企業的發展方向都有著直接而重大的影響。
42.在知識型組織裡，各項職務，直到最基層的管理職務或專業職務，都必須把重點放在公司目標上，都必須把重點放在貢獻上，即必須有它自己的目標。同時，必須按照任務來進行組織，必須按照各個職位的信息流程（來自於各個職位或流向各個職位）來認真進行思考和組織，並放在決策結構之中進行綜合分析。
43.高層管理人員必須瞭解知識型組織試圖做什麼，弄清楚知識型組織有能力做什麼，識別出知識型組織的主要機會、主要需求和主要挑戰是什麼。中層管理人員也必須堅持要求高層管理就業務是什麼和應該是什麼做出決定，就企業的目標、戰略和優先次序做出決定。
44.對於高層管理人員來說，知識型組織中最重要的“公眾”——而且也是最需要建立起聯繫的——是有高度專業化知識的年輕員工，他們迫切需要“教父”的指導、幫助和關懷。
45.在知識型組織裡，高層管理當局的一項職責是動員、組織、安排和指導知識工作。
46.“管理”就意味著用思想來代替體力、用知識來代替慣例和迷信、用合作來代替暴力。管理也意味著用責任來代替等級的服從、用取得傑出績效的權威來代替職權。
47.組織的目標在於使平凡的人有能力從事不平凡的工作。
48.績效精神要求每個人都能充分發揮自己的長處，重點必須放在一個人的長處上——放在他擅長做什麼而不是他不能做什麼上。
49.績效並不意味著“每次都能獲得成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有，而且必須允許有錯誤，甚至失敗。績效所不能允許的，是自滿與低標準。績效是一種能夠持續地在各種不同的工作安排中、在很長的時間裡取得成就的能力。
50.一個想要在公司裡創造和維持成就精神的管理當局，必須把重點放在機會上，但這同時也要求努力把機會轉化為成果。
51.任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把“人員”決策——工作安排和工資報酬、晉升、降級和解僱——看成是可供組織利用的真正的“控制手段”。各項人員決策可以向組織中的每個成員表明“管理當局真正需要、重視和獎勵的是什麼”。
52.管理人員應該清楚地瞭解其下屬的不足，但他應該把這些不足看成是對下屬能夠做什麼的一種約束，是促使下屬做得更好的一種挑戰。他應該是個現實主義者，而老是看別人缺點的人是最不現實的。
53.領導就是把一個人的視野提到更高的水平，把一個人的績效提到更高的標準，使一個人的個性超越他平常的限制條件。
54.第一項管理技能就是做出有效的決策。
55.一項決策就是一項判斷，是在各種不同的可供選擇的方案之間進行抉擇。
56.為了確定事實是怎樣的，先要決定相關的準則，特別是恰當的衡量標準。而這才是有效決策的關鍵，常常是最容易引起爭論的地方。
57.有效決策的第一步是識別各種可能的問題。
58.惟一可靠的方法，惟一能夠使我們用現實來檢驗某種看法的方法，是以明確承認自己事先已經形成了某種看法為依據——而且這是應該採取的一種方法。
59.只有經過各種互相沖突的意見的交鋒、對各種不同觀點的爭辯、對各種不同判斷的抉擇，才有可能做出好的決策。決策的第一條規則是：在沒有不同意見之前，不要做出決策。
60.有效的決策者會對各種不同意見進行組織。這樣做，可以保證他不至於被表面看來正確而實際上卻是虛假的或不完全的意見所迷惑，從而使其有各種方案可供選擇並做出決策。這樣做也可以保證他在決策被證明存在缺陷和無法執行時不致陷於迷茫之中。同時，這種做法，還能夠激發他自己和同事的想像力。
61.一項有效決策，就是對採取行動和取得成果的一種承諾。在決策做出以後，如果不得不去“推銷”這項決策，那就不會有行動和成果——事實上也就沒有決策。
62.沒有“完美無缺”的決策。人們始終必須付出代價，犧牲一些願望，始終必須在各種互相沖突的目標、看法、優先次序之間進行權衡。最好的決策，也只是一種近似——而且蘊涵著風險。同時，任何決策始終都會面臨一些壓力，要求做出妥協以便贏得人們的支持，安慰那些對提出的行動方案持反對意見的強權人物，或者兩面下注以降低風險。
63.沒有關於決策結果的反饋，很可能就達不到預期的結果。反饋是決策的一個組成部分，並且必須在決策過程中加以確定。
64.決策也不單純是一種智慧的運用，還需要發揮組織的想像力，需要動員各種力量和各種資源，以便採取有效的行動。
65.溝通的四項基本原則：①溝通是一種感知；②溝通是一種期望；③溝通提出要求；④溝通和信息是不相同的，而且事實上在很大程度上是對立的——但它們又是互相依存的。
66.溝通必須從預定的信息接受者開始，而不是從發出者開始。
67.目標管理是能夠發揮作用的溝通的先決條件，目標管理要求下級仔細考慮他能夠為組織——及組織中的某個單位——做些什麼主要貢獻並承擔些什麼責任。下級還要把自己考慮所得出的結論告訴給上級。
68.以個人能夠做而且已經做得很好的事為依據的績效評價，是溝通的基礎。
69.核查是關於方法的，而控制則是關於結果的。核查講的是事實，即過去的事件；而控制講的是期望，即同未來有關。核查是分析性的，涉及過去和現在的情況；而控制則是描述性的，涉及應該是怎樣的情況。
70.核查必須符合的七項規範：①必須符合經濟性；②必須是有意義的；③必須適合被衡量的現象；④必須同被衡量的事件相稱；⑤必須及時；⑥必須簡單；⑦必須具有可操作性。
71.在任何一個系統中，重要的是整體的績效，這是成長和動態平衡的結果，是調節和整合的結果，而不只是技術效率的結果。
72.管理科學從對研究對象的認識開始，然後就應該建立起它的基本假設和原理。
73.每一個工商企業都存在於經濟和社會之中。即使是最強大的企業，也必須聽命於環境，有可能被環境毫無顧忌地消滅掉。但是，即使是最微弱的企業，也不僅僅是適應環境，而且還可以影響和塑造經濟和社會。
74.管理科學必須使企業能夠承擔更大的風險，而具體途徑包括：提供對其他各種風險和期望的知識和理解、確定獲得預期成果所必需的各種資源和努力、動員做出貢獻的各種力量、對照預期目標來衡量成果並進而為及時改正錯誤或修正不恰當的決策提供手段。
75.管理人員需要：系統地向企業提供做出決策所需要的知識，而且是在複雜而迅速變化的技術、經濟和社會中做出造成風險和承擔風險的決策。
76.管理科學產生良好效果的四項要求和期望：①要對各種假設進行檢驗；②要確定應該提出的正確問題；③要提出各種可供選擇的方案，而不是提出解決方案；④要把注意力集中在理解上，而不是集中在公式上。
77.恰當的組織結構是取得傑出績效的先決條件。
78.組織結構已經成為一個極為重要的問題，特別是當一個小型企業成長為中型企業、一個簡單的企業成長為複雜的企業時，更是這樣。
79.設計組織結構並不是第一步，而是最後一步。第一步是對組織結構的基本構成單位進行識別和組織。其中，組織結構的基本構成單位是指那些必須包含在最後的結構之中，並承擔整個組織的“結構負荷”的那些業務活動。
80.為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。戰略就是對“我們的業務是什麼、應該是什麼和將來會是什麼”這些問題的解答。
81.每一個組織，無論多麼小和多麼簡單，都必然會存在著各種不同的工作:首先，是日常的經營管理工作，即對已經存在和知道的事物進行管理、安排，發揮其潛力並解決其中的問題。其次，是高層管理工作。與日常經營管理不同的工作。最後，還存在著創新工作。
82.一種組織結構對工作、權力和相互關係規定得越明確，則對個人的自我部署和自我約束的要求就越少。一種組織越是富於彈性，其成員必須越是堅強，他們必須承擔的工作量也就越重。合理的組織結構既需要有關權威和決策的金字塔式的科層結構，也需要可以把小組、團隊和個人長期和臨時組織起來的能力。
83.組織的宗旨是解放和充分發揮人的能力，而不是對稱或和諧。人的績效是組織的目標，也是對組織的測試。
84.組織的確要應用到一些典型的職能——雖然不一定要用到全部職能。但如何構建組織結構，卻取決於需要得到什麼成果。組織工作必須從想要得到的成果出發。
85.在戰略發生變化時，企業必須相應地對其組織結構進行分析。不管變化的原因是什麼——市場或技術的變化、多角化經營或是確定了新的目標，只要戰略改變了，就要對關鍵活動重新進行分析，並使組織結構適應新的關鍵活動。
86.一項決策的性質，還取決於它所包含的定性因素的數目。這些定性因素主要包括：行為的基本原則、倫理價值、社會和政治信念等。
87.一方面，管理人員的地位，應該高到足以使他擁有做出與自己的工作有關的“典型決策”所需要的權力；另一方面，管理人員的地位，應該低到使他具有“活動現場”的詳細知識和第一手經驗。
88.在組織結構中，把一項活動放在適當位置的基本原則，是使影響它的各種關係儘可能少，但每一項關係都要發揮作用。
89.工作的指揮、規則和標準的制定以及工作的衡量和評價，則應該按照決策分析來設置，安放在一個能縱覽整個企業並深入思考各種影響的中心部門中去。
90.不良組織的最常見和最嚴重的症狀，就是管理層次過多。每增加一個層次，就會使保持共同方向和互相理解更加困難一些。每增加一個層次，就會使目標歪曲而注意力分散的可能性更大。每增加一個層次，就會使培養未來的管理人員更加困難一些。
91.最理想的組織應該是沒有會議而仍能正常運轉的組織——就像最理想的機械設計應該是在機械中只有一個傳動部件一樣。會議過多，就表明職務未予以明確界定、機構不夠健全、責任不夠分明，還表明或者是根本沒有進行決策分析和關係分析，或者是並沒有把這些分析付之應用。
92.①在職能制組織裡，製造、市場營銷等“工作階段”和會計等“技能工作”被設計成靜止的，“工作”則從一個階段或一種技能移向另外一個階段或另外一種技能。在團隊原則中，工作被看成是靜止的，而各項“技能工作”即製造、市場營銷和會計等方面的專家則是運動的，以組建起某項具體工作即“任務”所要求的特定團隊。②成果和績效同工作和任務一樣，也是管理的一個通用方面。“聯邦分權制”和“模擬分權制”這兩種“分權制”原則，就是以這個通用方面為中心而建立起來的，它們是“以成果為中心”的組織設計。③關係也是管理的一個通用方面，最後一種設計原則即“系統設計”就是以關係為中心的。一種以關係為中心的組織結構必然既是高度複雜的，又是不夠清晰的。有些組織問題的關係極為複雜，只能採用“系統設計”這一原則。
93.組織結構是一些“形式”，而形式必須滿足一些正式的規範。組織結構特別要滿足以下一些最低要求：清晰性、經濟性、願景的方向、對個人任務和共同任務的理解、決策、穩定性和適應性以及永存性與自我更新。
94.必須使工作和任務實現結構化並對其進行有效的組織。任何一種組織都必須應用一種或兩種工作和任務的組織設計原則，即職能制結構和團隊結構。職能制組織不適用於創新工作。團隊需要有一個清楚而明確的目標，必須能夠使整個團隊和團隊中的每個成員都隨時對照著目標得到有關工作和工作績效的反饋。團隊結構的最大侷限性是它的規模。
95.知識型組織將日益擁有兩條軸線。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理；另一條則是團隊的軸線，對工作和任務進行營理。
96.在“聯邦分權制”中，一家公司是由若干自治性的業務單位組成的。每個單位要對自己的工作績效、自己的成果以及它對整個公司的貢獻負責。每個單位都有它自己的管理當局。聯邦分權制有很高的明確性和相當程度的經濟性，這使得自治單位的每一個成員都易於瞭解他自己的任務和整個企業的任務。同時，它也有高度的穩定性和適應性。它把管理人員的願景和努力都直接集中在企業的績效和成果方面。
97.模擬分權制組成了一些雖然不是業務單位，卻好像是業務單位的結構單位。這些單位具有儘可能大的自治權，有自己的管理當局，而且至少存在“模擬的”利潤和損失責任。它們用一種內部決定的（不是外部市場決定的）轉移價格來互相購買和銷售。或者，它們這樣計算“利潤”：在各個單位之間分攤成本，然後在成本之上再加上一定百分比（如20%）的“標準費用”。模擬分權制是可以用來解決大型材料企業結構問題的一種可行的組織設計原則。模擬分權制也同樣適用於那些擁有類似規模和複雜性的單一產品公司。最有可能運用模擬分權制的那些領域，都是經濟和社會中不斷髮展的領域——加工工業和公私服務機構。
98.關係組織結構，是在多國公司中開發出某種同系統結構非常相似的東西。每一個組成部分都必須以自己的方式開展工作，而且從它自己的邏輯和自己公認的行為規範角度來看是有效的。所有的組成部分又都必須為共同的目標而工作。人們和各個團體之間必須建立起直接的、靈活的、密切配合的關係。每個管理當局中的每一個成員，都必須確保自己充分理解了使命、目標和戰略，而每一個成員的疑慮、問題和意見都得到了聽取、尊重、思考、理解和解決。
99.組織設計必須以一種“理想的組織”即概念框架為依據，必須小心地確定和描述組織結構的原則。這項工作又必須以企業的使命和宗旨、企業的目標、企業的戰略、企業的優先次序和企業的關鍵活動為依據。並不存在一種同時適用於經營與作業工作、高層管理工作和創新工作的組織設計。在設計組織的過程中，必須探究現實生活及其一切複雜性。組織設計必須在概念上和實務上都切實可行，否則就是錯誤的組織設計。組織結構越是簡單，出毛病的可能性也就越小。一個健康企業的驗證標準，不是組織結構有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的績效。
100.預算是第一個有效監督官僚機構的工具，是第一個以系統有序的方式告訴政府官員應該為什麼目的花多少錢的一種工具。預算的目的都是為了便於進行管理——預算能夠把使命、計劃和項目及其費用整合在一個複雜的文件當中。預算還可以把總支出與預期的總收入進行對比，從而可以預測出整個組織的資金來源和資金需求。預算還可以先制定和批准有關支出項目的計劃，再讓各層管理者審核：在每個預算期內，所發生的事件是否與預測保持一致，或者是否出現了收入減少或支出增加的現象，以及企業、部門、項目或產品在經濟績效方面的重大變化。
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