如果問公司內部的管理者們都有那些事情是最不願意去做的，毫無疑問績效管理會排名第一。而且在沒有外力驅使下，不少管理者至少不會主動去做，他們經常採取拖延戰術，以工作忙、沒有時間為藉口，逃避績效管理的責任，即便逃脫不過，最後也是敷衍了事，以交到人力資源部算作交差。這種現狀已經嚴重阻礙了企業績效管理的開展。
提到績效管理，許多管理者都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現在這個樣子，沒有考核也沒出什麼大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”
這就是當前一些管理者對績效管理的認識，相對於績效管理的好處，他們更多的感受到的卻是痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、意味著浪費和無謂的努力，他們寧願繼續使用那一套他們曾經演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產生一定的作用，起碼還沒有危及到自己的職位，至少目前他們的位子還能“坐得穩”。
習慣了舊式管理方法的管理者哪有心情去做績效管理?哪有意願去和員工平等的溝通?至於績效評估、績效輔導、績效反饋面談、績效改進，則是他們惟恐避之而不及的事情。相反，他們更習慣於面帶威嚴，更習慣於做做指示、指導指導工作，讓他們去和員工一起去完成績效目標，似乎有點難度——他們也彎不下這個腰。說到底，這是一種新舊觀念與思維的博弈，一種是以人情，你好我好大家好為基礎的人治管理，一種是以業績為導向、市場化的法治管理。這說明，企業仍然停留在人治管理階段，企業的法治氛圍與法治精神尚未形成。
績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因還在於執行，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有優秀的考評工具，企業當前最缺乏的還是執行與堅持。如果沒有強有力的執行，沒有執著的堅持，再優秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流於形式，對於管理的改革和改進無任何益處。
不怕沒有好的方案，就怕好方案在執行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接受。那麼，怎麼才能很好地解決管理層的執行難問題呢?有一個行之有效的方法就是企業把績效管理列入企業正常的經營活動。
第一步：明確績效管理是關係公司發展的大事
在績效管理中，企業首先應該對績效管理與公司發展的關係加以闡釋，將績效管理置於戰略地位，明確績效管理於員工、於管理者、於企業發展的好處，將之與企業的經營管理戰略緊密聯繫起來，強調其客觀重要性。
這樣做的好處是給管理者一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那麼簡單，也不是說說就算的事情，而是事關企業發展，事關管理者、員工職場命運的一件大事。每個人都應該是其中的一員，管理者更是具有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業的價值觀所提倡的，管理者更應該承擔起管理員工績效的職責。
第二步：明確績效管理是管理者的日常工作重點
很多管理者往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，因為年終考核會關係到自己下一年的職位以及收入變化，如果在平時，他們根本懶得去想，懶得去做。月度的績效考核在他們認為只是在應付人力資源部而已。這也是企業沒有把績效管理作為管理者職責加以明確所帶來的後果。
這裡，我們應該對管理者的管理職責進行重新規劃，重新描述，把績效管理作為管理者的重要職責寫進他們職務說明書，以保證明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什麼。
第三步：明確管理者在績效管理中應該扮演的角色和要做的事情
慣性管理在這裡顯然是行不通了，在績效管理中，管理者也絕非只有管理和命令角色，相反，他們將被賦予更多的角色。我們把管理者在績效管理中應扮演的角色劃分五種：
1)為了和員工共同確立年度績效目標，管理者需要扮演合作伙伴的角色;
2)為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達成績效目標，輔導員工獲取績效，管理者需要扮演輔導員的角色;
3)為了保證員工績效考評的結果“不出現意外”，考核之後不出現爭吵，管理者需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現，為員工建立信息豐富的績效檔案;
4)為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，管理者需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考評結果的可信度;
5)為了保證績效管理系統的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，管理者還要扮演診斷專家的角色。
第四步：明確績效溝通的重要性
溝通是績效管理成功的關鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是管理者和員工進行坦誠溝通並達成共識的結果。
所以，管理者應在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續不斷的溝通幫助員工提高業績水平，達成公司管理規劃。
第五步：明確績效反饋的重要性
正如前面說講，管理者視績效考評為麻煩，所以，他們不願意給員工反饋績效考評的結果，害怕因此而站到員工的對立面，以及由此帶來的衝突與博弈。
是不是績效考評結果就一定會給管理者帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定會引爆管理者和員工的戰爭呢?其實不然。
一個完善的績效管理體系完全可以幫助管理者避免這些，關鍵在於你是否在按績效管理的“規則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關注都能達成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰爭，相反，它應該是一場愉快的會談，一次管理者和員工共同發現問題並解決問題從而共同進步的機會。
另外，通過績效反饋，管理者可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工突破障礙，獲得更好的發展。
第六步：績效管理系統診斷的重要性
世界上沒有絕對完美的績效管理系統，任何企業的績效管理系統都有不足之處，都需要加以改進，你的企業同樣如此。所以，把績效管理系統的診斷作為管理者的一項重要工作內容加以明確非常必要，因為它關係到績效管理的長遠運行。
在績效考評結束之後，應該沉下心，認真研究以下當前績效管理系統中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統的改善做進一步的努力。
核心提示：
實施績效管理的難度在於直線管理者不能很好地履行自己的職責，經常忘記甚至是故意逃避自己的績效管理職責。那麼，企業就必須在這個方面加強管理，通過宣傳、培訓、溝通等方式使管理者認識到自己的職責所在，轉變觀念，改變工作習慣，把績效管理作為像其他工作任務一樣的日常性工作，做好績效管理的過程管理。
將績效管理列入企業經營活動，目的是提示大家要重視這個工作，把它擺到原本應該有的位置，而不是一直圍繞績效考核做文章，只是改善績效考核的手段和方法是解決不了根本問題的，必須把績效考核放到績效管理的流程中，通過流程的運作使績效考核發揮作用。所以，企業一定要給予這項工作足夠的重視。
績效管理列入經營活動就是要把績效管理與企業的戰略目標緊密聯繫起來，把績效管理上升到戰略的高度，像重視企業戰略一樣重視績效管理，明確績效管理是關係企業發展的大事!
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