「管理」任正非的“分錢”實操:華為是如何做到精準激勵的

「管理」任正非的“分钱”实操:华为是如何做到精准激励的

「管理」任正非的“分钱”实操:华为是如何做到精准激励的

企業持續發展的動力是什麼?

在任正非看來,企業的核心競爭力不是人才,而是培養和保有人才的能力,是利益分配的問題。

但是,究竟如何分配好利益?

在利益分配面前,企業經常會遇到諸多分錢的難題。比如:

企業究竟應該拿出多少錢來用於分配呢?

這個分配具有科學性嗎?

還是由老闆拍腦袋決定的?

企業如何能夠做到按照價值貢獻來確定員工的利益分配?

如何利用好分錢的機制,讓高管團隊保持一條心不變,卯足精神使勁幹?

在當前的環境下,我們能夠感受到,過去大家常用的一些激勵機制的效果已經越來越差了,比如銷售提成制就存在著顯著的弊端。但是,有效的激勵機制有哪些呢?

這就需要我們回到激勵的本質上去。激勵的目的只有一個,即:

如何讓員工像老闆一樣的努力工作。

一般的企業是如何解決這些問題的?這裡,選取了一些落後的方法,比如:

1、固定工資+定額獎金:大部分企業都會設定固定工資,然後再加一個定額的獎金,比如13個月薪、14個月薪或者15個月薪。這種方法從本質上看是平均主義,是大鍋飯。

2、缺少利益分配的機制和規則:有一些企業並沒有合理的加薪或利益分配機制,缺少既定的規則,所以員工的薪酬水平其實是員工個人與企業博弈的結果。這就導致了一個現象:會哭的孩子有奶吃。會導致員工做假動作,會滋生投機分子。甚至有一些企業僅憑印象加薪和分配,這就導致員工報喜不報憂。

3、業務提成制。客觀地說,在企業業務增長的過程中,這一機制的確能夠起到比較好的效果,但是在經濟不景氣或者是企業效益下滑的情況下,提成制就會帶來很多問題,導致士氣下降,團隊不穩定。再有就是,在“肥”的業務“瘦”的業務之間如何進行平衡,也是提成制很難解決的問題。

4、阿米巴經營哲學的誤用:儘管阿米巴經營的確有它的過人之處,但是稻盛和夫本人曾一再強調,要首先學習他的經營哲學,然後才能學到他經營的實學。但是在國內,很多企業在學習了阿米巴經營之後,把它當成了一種利益分配機制。它們設置了一些內部經營的虛擬單位,運用阿米巴的管理方法進行內部結算。這樣就導致了在企業內部,各個部門為了奪取資源,爭奪更好的定價權,相互之間經常扯皮,很難形成合力開發出好的產品,並在外部競爭中贏得市場。形成了“內鬥內行,外鬥外行”的局面。

5、不合理的目標設置:此外,一些企業設計了一些超目標的獎金。這些方式都有它一定的適用場景。但是在業務不穩定態,波動比較大的情況下,超目標的獎金經常會因為目標難以達成,導致員工和團隊的鬆懈,最終無法實現激勵。

6、股權激勵的負面因素:比如一些高科技類的公司,會通過設定股權激勵的方式,通過“金手銬”來銬住高管層。但是在股權激勵的實操過程中,比如創業類的上市公司在上市之後,當股票一旦解禁,高管們紛紛套現。有人甚至會通過離職來加速套現。因為證監會有規定,在員工在職的情況下,對所持公司股份的減持額度不能高於每年25%。這樣的話,他需要花幾年的時間才能完全套現成功。這樣一來,股權激勵反而變成了一個負向的激勵。

上面列出的是一些比較落後的分錢方法,它們最後所導致的結果可能是錢也分了,但是勞資雙方都不滿意,反而起不到激勵的作用。

分錢的原點、原理與原則

那麼,如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢?這是管理學家、企業家和一些企業管理者不斷思考和研究的問題。

任正非曾經說過:“華為公司發展到今天,他自己沒做什麼實質性的貢獻,如果一定要說有什麼貢獻的話,就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”

華為究竟是怎麼分錢的呢?

在這個問題上,曾任華為財經變革(與IBM合作)項目負責人的卞志漢認為:

華為分錢的原則之所以成功,是因為它實現了「精準激勵

什麼是華為的精準激勵?卞志漢老師列舉了下面幾個例子。

比如:華為公司針對不同的員工、不同的層級,從動機的角度去設定了一些基本的原則。比如,在設計激勵機制的時候,會遵循“讓基層的員工有飢餓感,中層員工有危機感,高層的員工有使命感”的原則,激發這三個層次員工最底層的動機。抓住這個動機之後,把它轉換成為員工工作的動力。基於這個動力,員工自然而然的就會表現出高績效的動作和行為。

再比如,華為的分錢,實際上指的是廣義的“分錢”,它具體表現為:分權、分利和分名。

1)分權。華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度,這在世界範圍內是一個獨創。沒有哪一家企業能夠把CEO的權力分給核心的高管的,這需要企業傢俱有非常高的智慧和格局才可以做到。

2)分利。在分利這個層次上,華為的做法非常多元化。包括它的寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、各種專項獎方案等都充分體現了華為在分利方面所做出的努力,這些做法對中國企業非常具有借鑑意義。

3)分名。各種基於榮譽的或者名譽的激勵,包括藍血十傑、明日之星或者各種首席專家家的頭銜等,其本質都是“分名”。

對錢、對權、對榮譽的分配,是華為激勵的最基本的內容。

又比如:華為將員工區分為奮鬥者和勞動者,打造無需揚鞭自奮進的“千里馬”,尤其是對於奮鬥者而言。

這些多元化的激勵措施讓華為實現了18萬人共進退,這個人員龐大的組織體不但沒有被自身拖垮,反而是讓每一位員工成為了奮鬥者,與公司共進退,真正實現了員工像老闆一樣工作。

以上對華為的多元激勵機制的解讀,均來自於卞志漢老師《打造奮鬥者工程——華為的多元化激勵》課程。

卞志漢,投融資專家,資深管理顧問、金牌內訓師,眾恩諮詢和輝諾投資創始人,華夏基石管理智庫專家。曾供職於華為技術有限公司,長期參與華為人力管理變革,財經變革、LTC變革等,系華為公司風險管理體系創建人。

擔任長沙軌道交通集團、蘇州建科院、原上服飾、碩豐投資等企業常年顧問;為50多家企業提供股權激勵、薪酬規劃、多元化激勵、任職資格、組織優化、變革管理等諮詢服務。

在離開華為後,卞志漢老師在企業管理諮詢領域進行了長時間的深耕,結合自己對華為管理的深刻洞察,卞志漢老師現將華為的管理經驗打磨進了自己的管理體系之中。

這節課程是卞志漢老師現階段的管理力作。其中不但有華為多元化激勵的具體措施,更深層次的揭示了華為多元化激勵背後的邏輯與價值觀,和如何學習華為「奮鬥者文化」的內容。

其中更有華為價值管理循化體系的解讀,以及人力資源管理的總結,和華為的人才經營管理框架。

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不論您是有管理困惑的企業創始人,總裁/CEO/總經理,還是人力資源總監,報名卞志漢老師的課程,都可以向華為學習多元激勵措施,打造奮鬥者文化。


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