組織管理是企業管理必須面對的核心問題之一。對於成長中的小企業來說，發展業務保證企業的生存和發展固然是第一要務，但有效的組織是業務發展的根本保障。
我們在為成長中的小企業進行戰略、組織、人力資源、融資和上市輔導等諮詢服務的過程中，經常碰到組織管理的問題，比如公司老闆一邊喊著太累太辛苦，一邊大事小情一把抓；公司的關鍵崗位總是缺乏合適人選；各層級各部門的崗位和員工職責不清，分工不明，考核不到位；公司管理不規範，制度不明確，機制相矛盾；公司組織結構變來變去，人員隨意調整的問題。這些組織管理方面的問題不解決好，不但老闆累，員工煩，業務也勢必受到拖累。
我們認為組織管理問題並沒有一勞永逸的解決之道。因為組織的問題伴隨企業成長不斷髮生和變化。企業成長的各個階段都將面臨側重點不同的組織管理問題，具體到成長中的小企業來說，在應對組織管理問題時，建議把握以下三個主要原則：
第一，組織一定要承接企業戰略方向和經營目標
企業戰略的重要性怎樣強調也不過分。戰略決定了企業短期經營目標和未來發展方向。而戰略的落地實現是靠組織的有效運作才能完成的。
1.理清戰略方向和經營目標是解決組織管理問題的前提
為聚焦問題討論，我們姑且簡單地把戰略方向認為是長期目標；經營目標認為是短期任務，那麼組織必須同時承擔完成短期任務和實現長期目標。這就要求企業管理層必須先明確長期目標和短期任務到底是什麼，以及實現的路徑是什麼。在我們服務的眾多成長中企業來看，大多數成長企業決策者對這一問題的回答是短期什麼業務賺錢幹什麼，長期就把賺錢的業務規模做大。這樣模糊不清的戰略思路必然導致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實現如臂使指那樣的有效狀態。
應對這一問題的思路是組織專家和管理團隊一起，就企業的發展方向和經營目標進行認真梳理、充分研討並達成共識，並形成書面描述文件，作為公司戰略和組織安排的指導。
2.任務目標—職責權限—績效考核—全面激勵相對應
這是承接的第一層意思。在清晰明確並達成共識的戰略方向和經營目標指導下，組織對戰略的承接將通過任務目標分解、職責權限明確、績效考核管理和全面激勵兌現進行落實。關鍵點是從任務目標出發的分解和一一對應。下表以某企業年度經營目標為例，簡單展示組織對經營目標承接的基本思路：
3.戰略方向和經營目標調整時，組織必須及時調整到位
這是承接的第二層意思。相對於大企業，成長中的小企業面對市場的大風大浪，企業這艘船太小，要解決生存和發展的問題，不可避免地在具體的業務經營中不斷進行試錯或調整。業務的試錯和調整，必然要求組織的及時調整跟進。應對這一問題的基本思路主要有兩個方面：一個是管理和服務部門（人力、行政、財務等）相對穩定，業務部門（銷售、市場、研發等）相對靈活；另一個是調整不要簡單只是調整了部門，要目標、職責、權限、績效和激勵同時對應調整。這樣的調整才是有效的。
第二，組織一定要同時關注合力、活力和效率
1. 沒有合力，組織就無法存續
這一觀點並不難理解，難點在於兩個方面：一是合力如何形成；二是合力要達到如何的程度。組織的合力，首先在於共識。企業的決策層與管理層之間、管理層與部門之間、部門內部各崗位員工之間，都要對工作目標、完成路徑、業務流程、資源分配、責權利能、管理機制等事項達成共識，組織才會有合力。達成共識無外乎兩條途徑，正式的文件會議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是沒有達成共識的問題在小企業中實際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。
我們提倡企業要堅持部門周例會、公司月例會、季度經營分析會等正式會議制度和早餐會、午餐會、團隊活動等各種溝通交流機會的營造，打破壁壘和誤解，促進企業各層面形成共識。
組織的合力，也要關注能力的協調搭配，使組織成員各盡所能、避免能力的重複浪費或惡性競爭，使組織的合力更為有效。關於組織合力要達到何種程度的問題，並沒有最佳標準或最優實踐可供參考。很多人簡單地歸結為志同道合就是最好的合力。我們認為討論這一問題的意義在於合力的形成與企業的其他工作一樣是有成本約束和負面效應的：過度的合力可能帶來高成本或競合機制的缺失。基於這方面的考慮，志同道合可能成本太高了。
我們認為應對這一問題的入手點在兩方面：一是關注核心人員是否能形成合力，而非全體員工；二是不同發展階段組織合力的構成應該適當主動地調整，比如績效和激勵政策的導向調整、核心人員的調整等。
2. 沒有活力，組織必然僵化機械
這是要特別提醒成長中小企業予以重點關注的一個問題。很多企業對我們提出諮詢服務需求時，都會談到由於企業小，各方面機制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的機制制度體系，細化管理。從成長企業的發展階段來說，我們的意見與此相左：恰恰是過於健全、規範、完善、成熟、細化的管理機制和制度，會禁錮組織的創新和員工的創造力，會扼殺了更多的發展空間和機會，會成為企業成長的桎梏和障礙。這是小企業犯大企業病的源泉，這是揚短避長的錯位。成長企業應該充分利用規模小、速度快、管理簡單、溝通便捷的優勢，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場大潮中搶先尋找機會，獲取發展空間。這也是像海爾這樣的大型企業化大為小，全面推廣自組織等模式所追求的狀態。
應對這一問題的思路核心是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點關注邊界與核心，將過程釋放給組織內部自我管理。邊界是指目標和結果，這是需要明確和控制的，核心是指關鍵部門和關鍵人員，這是需要指導和維護的；鼓勵競合的意思是有意的在組織內部引入良性競爭與充分合作共存的生態，以保證組織內部的適度張力和彈性。
3. 沒有效率，組織就沒有存在必要
正如傳統管理理論對企業存在必要性給出的解釋，是因為企業內部效率高於社會效率，才使得企業有其存續的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高於非組織的狀態，組織也就沒有存在的必要。這一原則無需過多解釋。正如互聯網和移動互聯廣泛應用的當今，很多聲音在說企業會消失將被互聯網+個人的組織方式取代，這些討論的核心就是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結論。組織效率問題的應對，核心的思考出發點組織和組織成員間充分的瞭解、磨合與協同。效率基於協同，協同是基於充分的瞭解和磨合的基礎之上的。瞭解和磨合可以通過溝通、活動、共同完成任務等各種方式加強，簡單直接的說法就是儘量多的“泡在一起”。
第三，要圍繞本企業核心能力來構建適合自己的組織
組織對戰略的承接主要承擔兩項任務，一是調配企業內部資源實現戰略目標；二是為戰略發展方向發育與之相匹配的核心能力。結構是組織的表現形式，而核心能力才是組織的魂。
1. 小企業的組織，要圍繞核心能力設置
資源永遠是稀缺和有限的。小企業沒必要面面俱到，而應該集中所有資源將自己最擅長的事情做到最好，這所謂最擅長的事情就是我們所說的核心能力。舉例來說，如果我們的核心能力是研發，那就儘量尋找生產和銷售的合作方，讓出部分利益合作，將我們自己的資源更多的投入到研發能力的加強上，而不是撒胡椒麵一樣把資源投入到自建銷售渠道和生產方面，這是我們說小企業組織要圍繞核心能力設置的意思。當然隨著企業發展階段的不同，競爭狀況和階段的不同這些策略需要隨時審視和調整，但在每個相對的發展階段裡，都應時刻關注圍繞核心能力設置組織的問題。
2. 組織結構沒有最好，只有適合
從傳統組織理論的直線、職能、矩陣到現代的網絡型、平臺型、無邊界、柔性組織以及自組織等等，組織結構從基本原理到表現形式越來越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾成長中小企業的組織管理問題之一。到底哪一種組織結構更好，哪一種更適合我？答案莫衷一是，結論並非唯一，需要具體情況具體分析。從發展的趨勢來看，市場端趨向於更為靈活的任務導向型團隊；供應鏈體系趨向於柔性和無邊界；研發體系趨向於網絡化和協同；人資、財務和行政等管控和服務體系趨向於職能和平臺化；項目體系趨向於矩陣化。從小企業的選擇來看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發展是目標，框架和形式反倒可以不必太在意。但是應對這一問題需重點思考兩個方面：一是每一種組織形式都有其優勢方面，同時必然帶來難點和問題；二是組織形式必須要尊重並結合本企業自己的戰略（業務特點）和文化（團隊和習慣）。
3. 抓住核心的人，才抓住了組織的關鍵
團隊也好，組織也好，核心關鍵都在於人。管好團隊的核心是管好團隊長（Team Leader），管好組織的核心是管好各級幹部。這是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對於成長中的小企業，相對來說，人比崗位重要，甚至某種程度上來說，因人設崗對小企業帶來的效率提升的好處，可能遠大於其對組織規範性的破壞。因此對於成長中的小企業，我們建議決策層應該更多的將組織管理的關注點直接放在組織中的關鍵人員上。
這裡又會遇到一個常見的矛盾：有業務能力的人不一定管理能力也很強。應對的思路是業務強的人專心做業務，可以在組織層級中給予級別但不賦予部門管理職能（一般組織中，總監職位適合這類不帶團隊的業務高手，部門經理、主管等職位是帶隊伍的全面管理者）；部門管理和帶團隊的任務可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結構問題，在管理技術方法上面其實都有比較成熟有效的解決方案。歸結為一點，還是要強調不要因為重視組織管理忽視了對具體人的關注，這是小企業在成長階段需要掌握的一種平衡。
綜上所述，組織管理是企業管理必須面對的核心問題之一。雖然並沒有一勞永逸的解決之道，但對成長中的小企業來說，組織一定要承接企業戰略方向和經營目標；一定要同時關注合力、活力和效率；一定圍繞本企業核心能力來構建，這是應對成長中小企業組織管理問題的基本原則。
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