越是小公司越容易得“大公司病”，事情太多，增加業務人手，增加管理人手；更多的事情，增加業務人手，增加管理人手……如此循環反覆，公司人越來越多，管理層級越來越多……最後只能把企業“搞死”！
管理的核心是管人，管人的核心是用人留人，筆者今天的分享，是針對“大企業病”的公司的集中針對，從人才管理上，救企業於水火。以下3大原則要記牢：精編、優待、二八原則。
一、精編
所謂精編，就是要儘可能壓縮編制，動態壓縮編制，永遠讓編制處於不夠用的飢渴狀態。
就像雷軍說的：“當下一個人能扛得住，就千萬不要招人。”
能用5個人做的事絕對不用6個人，能用30人做的事絕對不用31個人，我們希望兩個人做三個人的事兒，拿3個人的錢。
華為秉承，3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，說的也是一個道理。
絕大多數時候，公司的成功和人數恰恰是成反比的，不是說人數越多公司的力量就越大，恰恰人多有時候會成為我們成功路上的阻礙，好的公司都是編制精簡、忙不過來，一個公司中，業績出色的部門絕對不會是那些人員冗餘的部門。很多企業忽略了這一點，小公司的“大公司病”最終將企業拖垮。
對於個人也是這樣，越忙的人，你越可以增加事情給他，他一定不會讓你失望；越閒的人，你越不敢把事情交給他……
雖然公司有很多死法，各種死法的共性是人員臃腫和不加班。記住，要想提高效率，用人上，就要精簡編制，精兵簡政。
很多公司的邏輯是：事情太多，增加業務人手，增加管理人手；更多的事情，增加業務人手，增加管理人手……如此循環反覆，公司人越來越多，管理層級越來越多……
按照拉卡拉的“四環方法論”，做事要“先問目的”，決定做不做一件事以及如何做一件事之前，首先搞清楚做此事的目的是什麼。先把目的搞清楚，我們目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的！設想一下，如果我們正在做的事情有一半不做了，我們是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢？我們還需要這麼多人麼？
所以，用人以精編為第一要旨，堅決反對人浮於事、機構臃腫。只有這樣，才能激發人員的激情和鬥志，才會逼迫著我們砍掉一些不該做的事情，逼迫我們提升每個人的作業效率，從而使效果更好更高。這點在很多公司都是屢試不爽的。
二、優待
凡是我們已經使用的人，我們就要讓他們的待遇超出行業的水平。一方面是讓大家滿意自己的待遇不願意離開，其實人員離職帶來的損失是非常巨大的，只不過有些損失是隱性的，你看不到而已。
仔細分析一個人離職了，找接替者需要花時間、需要花獵頭費，接替者上手熟悉工作需要時間，還不算交接過程中會丟失多少信息、多少頭緒以及有多少工作會因為負責人的變化而推倒重來……如果核算一個優秀員工的離職成本，都是巨大的數字，若你主動拿出這些成本的一小部分加到現有人的身上，讓他的待遇超過行業的水平，人員自然穩定。
當然穩定人不僅僅靠待遇，還有企業文化，但待遇在這個物質社會里面，畢竟是非常重要和非常基礎的一件事情，讓我們的員工活得有尊嚴，讓他們的物質生活越來越好是企業的天然職責；另外一方面從公平角度來看，我們的成果都是由重要的核心的員工創造出來的，讓他們來分享勝利的成果是最公平的，也是天理。所以企業應該少用人，但是對用的人一定要優待，給他們超過同行的待遇。
三、二八原則
把80%薪酬付給20%的人，因為80%的業績是由20%的人創造的，所以我們就必須把80%的薪酬付給20%的人。收入上最忌諱的是搞“大鍋飯”，大鍋飯不但不公平，而且會起到非常惡劣的效果，因為大鍋飯首先損害的是那些先進者的積極性，他們認為付出了更多的努力、做出了更多的成果，但卻跟沒有付出努力、沒有做出成果的人有差不多的收入，這會大大打擊他們的積極性，這些人積極性的打消，其實是打消了我們組織80%的積極性，對組織的危害是致命的。
普.京說俄.羅斯國土雖大，但沒有一寸國土是多餘的，套用過來就是公司雖然實力雄厚，但沒有一分錢是養閒人的。用人原則上必須獎懲分明，把80%的錢付給20%的人，雖然貧富分化有點大，但必須如此，只有如此才能把公司做好，只有把公司做好了，我們想優待員工以及回饋社會時才有能力。
管理者必須記住，“大鍋飯”就是照顧後進，若照顧後進就是對先進的不公；若對先進不公就是對全體的不負責任。
“大公司病”的養成並非一日之寒，解決方法也多樣複雜。而管理的核心是管人管心，只有用好人，帶好團隊，才有可能成為真正合格的高管。藉此，推薦一款個人成長課，重新定義團隊管理法則、為團隊賦能、打造強有力的狼性梯隊，管理就要有成效！
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