企業需要建立中央治理機制和績效評估機制一一而這也是高層管理工作的內涵，企業的績效、成果和精神主要依賴於這兩個機制的品質。
- 企業首席執行官深入思考公司的事業領域。
- 他發展並設定整體目標，制定達到目標所需的基本決策，和管理者溝通這些目標和決策， 教導管理者把企業視為整體，並且協助他們從企業整體目標中發展出自己的目標。
- 他根據目標衡量績效和成果，並視情況檢討和修正目標。
- 首席執行官也決定高層人事，並且確保公司每個階層都在培育未來的管理者。
- 他負責制定有關公司組織的基本決策。
- 他必須知道應該問公司主管什麼問題，並且確定他們都明白問題的含義。
- 他協調公司各個部門和產品錢，在發生衝突時擔任仲裁，防止或解決員工間的摩擦。
工作多麼雜亂無章
更糟的是把時間浪費在某一部分的功能，而非管理企業上：例如在應該制定財務政策時，卻在招待客戶；忙著修正工程圖上的細節，卻忽略了組織不良的危機；親自檢查每個銷售人員的費用賬目等。這些人不但無法完成自己的工作，而且因為他們把下屬的工作搶過來做，因此妨礙了其下級管理者完成工作。這種緊抓著自己擅長和熟悉的功能性工作不放的首席執行官其實不在少數。
這個問題牽涉工作的系統化概念和組織。如果沒有建立這樣的概念和組織，即使是最能幹、最聰明和用意善良的首席執行官，也無法把工作做好，只好忙於應付壓力和緊急狀況。
單憑直覺行事的管理者無法勝任首席執行官的職務，無論他多麼才智過人、反應靈敏都－樣。首席執行官的工作必須有所規劃，而且也必須根據計劃來執行工作。
在進行工作時間研究的同時，也必須深入思考執行官的工作內容應該是什麼。有哪些活動需要首席執行官親自參與？哪些事情可以放手讓其他人做一一讓誰來做。應該把哪些活動擺在第一位？無論“危機”帶來的壓力有多大，他應該為這些活動保留多少時間？
－人當家的謬誤
基本原則是，如果你把明日事和今日事混在一起，那麼就絕對不可能達成目標，更不要說與昨天的事情混合在一起了。
企業首席執行官必須具備3個基本特質，“思考者”、“行動者”和“拋頭露面的人” （引用一位在企業擔任高層主管的朋友的說法） 。我們或許可以在個人身上找到其中兩項特質（“但是，你真的想要找個精神分裂的人坐在首席執行官的位子上嗎？”同一位朋友質疑），通常很難在同一個人身上看到3個特質並存。
不過，如果企業要繁榮發展，就必須在這3 個重要領域中．都找到人好好負起責任。
因此結論只有一個，（或許非常小的企業是個例外）即使有再妥善的安排，都不可能由一個人來承擔企業首席執行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團隊合作來完成。
為了解決一人當家的問題，並且在隨之而來的高度孤立狀態中仍然維持首席執行官職位的效能，就需要團隊的協助。有了團隊之後，首席執行官可以和同階層的人一起討論，而且這些人對他並無所求， 他們在一起時，他可以無拘無束，自由交談，不需要戰戰兢兢，謹言慎行，可以坦白說出心中真正的想法，而不需要有所承諾。同時，他因此也可以聽到各種不同的觀點、意見和經驗，這些都是完善的決策所不可或缺的，但一人獨攬大權的情況下，即使是最聰明的公關專家都沒有辦法讓首席執行官聽到不同的聲音。
其次，公司最高管理層採取團隊方式運作，也足以解決接班的問題。
一人當家的危機
企業的最高管理層應該是個團隊， 但即使將高層管理工作組織為團隊工作的人都認為這種說法是異端邪說。
公司在創立之初往往“活在一個人的陰影之下”，但是除非一人當家的領導模式逐漸轉變成團隊領導模式，否則公司不可能生存和成長。
如何組織首席執行官管理團隊
- 第一個要求是，這必須是個“團隊”，而不是“委員會” 。團隊沒有集體責任，每個團隊成員在他所負責的領域中享有最終決策權，有事情大家集思廣益，但各自做決定。公司規模和業務性質扮演了決定性的角色。最重要的是，有關長期規劃租思考、設定明確目標、發展績敷評估標準和培養主管等工作，都必須理清責任歸屬和明確指派負責人。
- 第二個要求是，管理團隊的成員之間不能相互責難。無論是誰做的決定．都代表整個管理團隊的決定。這並不表示管理團隊不需要有一位隊長。相反，隊長的角也非常必要，而且一定會有某個人憑著才幹和道德權威脫穎而出。
董事會
有些實際的功能卻只有依賴董事會的運作，才能充分發揮。
- 公司究竟在從事什麼樣的事業及應該經營什麼樣的事業這類重大決策，必須有人點頭同意；
- 必須有人核准公司設定的目標和發展出來的績效衡量標準；
- 還必須有人以批判性的眼光審核公司的利潤計劃、資本投資政策和支出預算；
- 也要有人扮演“最高法院”的角色， 為各種組織問題做最後的仲裁；
- 更需要有人來關心組織的精神，確定組織能充分發揮員工的長處，彌補他們的弱點，並積極培育未來的管理者，而且給於管理者的報酬、所運用的管理工具和管理方法都能強化組織的力量，引導整個組織朝著既定目標邁進。
董事會必須保持超然的立場，不介入公司經營管理。此外，董事會也必須視公司為整體，這表示實際擔負管理大任的高層主管不應該掌控董事會。
許多人往往以大公司的複雜度為由而設立內部董事會，但是對大公司而言，董事不知道公司經營的細節，正是董事會的一大優點。當然，不誠實的最高主管可能會欺瞞董事會（雖然一旦董事開始要求看到他們應該看到的信息，提出他們應該問的問題時，這種情況就不會持久） 。但是，儘管內部董事比較不會遭到他人矇蔽，卻很容易自己騙自己。內部的全職主管往往考慮太多眼前的問題或技術問題，外部董事因為隔了一段距離，反而不會犯這個毛病，因此能夠留意整體發展形態，關照到更宏觀的目標和計劃，針對概念和原則提出問題。
清理董事會的功能， 並且設定明確的目標，吸引傑出人才加入董事會，並且讓他們能夠且願意對公司有所貢獻，都不是容易的事情。但這是最高管理團隊最重要的工作之一，也是成功完成使命的主要條件之一。
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