談到組織設計，可能有不少讀者會想到：組織架構圖的調整。這僅是組織設計中的一小部分，組織設計是一系列決策，而不是一個孤立的單一決策。
組織設計的最終目的是為了執行戰略，執行戰略需要一系列決策，簡單來講，決策就是對資源的配置，這是一個過程，需要進行能力識別，將能力、人員、結構、流程、工作衡量標準及目標進行整合，建成一個“信任”的工作環境，去實現公司的願景。
在談組織設計時，有三個概念是必須要說清楚的。即：使命、願景、戰略。
公司的文化
首先，來說一下使命，我們在成立一家公司時，總是有一個夢想，這個夢想就是你要成立公司的目的，比如：“讓人們開心，快樂”、“提高人們的生活質量”等。使命類似於一個永恆的燈塔，可能永遠不會到達，是核心價值觀的載體與反映，是企業發展的理由，是引導和激勵員工不斷創新的動力之源，揭示了公司成長的基本原則和思路。
其次，對於公司願景的理解，你可以這樣想把公司的目的、使命和未來理想狀態進行濃縮成一個“企業藍圖”！在未來每一個階段你的公司是什麼樣子，用語言描述出來，如果你是認真的組織你的員工進行了討論、提煉，並且有足夠的時間來運營，獲得你的管理團隊的高度認同，那麼，公司的願景將會激勵每一個員工。
寫到這裡，我還是希望對於德魯克先生的觀點，同大家分享一下，這樣會更有利於各位的對組織設計的理解。德魯克在其《現代商業理論》一文中，強調：困擾大多數曾經一度成功的大公司的主要問題的根源在於它們的經營理論已過時，他同時認為，每個企業都有著自己的經營理論，經營理論應該由三部分組成，首先，應該包括一個組織對於所處環境的假設，關於組織結構、市場的假設以及關於顧客和產品科學技術的假設。其次，經營理論應包括對於自身根本目標的假設。最後，要認清自己能夠實現根本目標的優勢所在。
對於德魯克先生的這一觀點，我是極其認同的，在每逢與客戶CEO們進行溝通時，也以不同形式的語言向他們提供管理諮詢服務，通常對客戶有著良好的啟發。我認為，德魯克先生對於組織所處環境的假設定義了公司的收入來源，關於目標的假設定義了公司可以接受的結果，也是自己與眾不同的位置，關於核心優勢的假設定義了公司如何才能在競爭中傲視群雄。
在對使命、願景進行了闡述後，我將用一些篇幅介紹一下戰略，這很重要！
關於“戰略”，我認真查閱了相關書籍，並沒有找到“戰略”概念的創立者，J.I.Moore在其1992年出版的書《關於戰略和戰略管理的作者》一書中，有些困難地開篇寫到：沒有任何個人能據說是企業戰略的發明者。他認為，戰略是在上世紀60年代形成，是由三個人參與，並且是由一系列分散的事件產生的結果，這三個人分別是肯尼斯.安德魯斯、阿爾弗雷德.錢德勒、安索夫，有興趣的讀者，可以去學習一下三位管理大家的著作。在1954年德魯克出版了《管理實踐》一書，他是第一個問出了“企業是什麼？”關鍵問題的人，同時，德魯克在書裡也明確回答到，企業是指對企業目標和實現目標的所有決策，這聽起來，有點與我們今天對戰略的定義類似。
我研讀了錢德勒的書籍後，他最偉大的之處在於：他創造性地提出了“戰略服從於結構”（strategy follows structure），他也將管理協調定義為“有形的手”，相比市場協調這隻“看不見的手”而言，能夠帶來巨大的生產力和豐厚的利潤，能夠提高資本的競爭力我認為，他的最大貢獻在於一是創造了“結構”的概念，不再與組織進行混淆，二是將工業企業、管理、戰略、結構等概念進行了清晰界定。
戰略
你可能會說，邁克爾.波特也是一名戰略家，他屬於後來者，他提出了戰略競爭分析理念，他提出了很多問題，而且他自己均一一回答，最著名的SWOT、五力模型都是出自他手，這足以奠定他在戰略領域的位置，他雖然提出了戰略競爭分析工具，但他在書籍裡也暗示大家：競爭最好是避免，而不是尋找它。
隨著對於“管理”的好奇，當我讀完加拿大著名管理學家亨利.明茨伯格的《管理工作的本質》（1973年）、《戰略過程----概念、環境和案例》（1988）、《戰略之旅—穿越戰略管理荒野的完整指南》（1998）後，感到一種衝擊，他在戰略研究方面的深入值得世人敬佩，他第一本書，在1973年投到很多出版社時，大家對於他的離經叛道感到不解，拒絕出版，但是，明茨伯格沒有被打跨，他堅持並認為，戰略計劃是失敗的，因為戰略是綜合的，而計劃是分析，兩者是一個矛盾的對立面。他也認為領導力與管理是密不可分的，坐在教室裡學不到管理企業的方法，他提出了戰略的5P，現在，人們已經真正意識到了明茨伯格的理論價值。
對於公司使命、願景、戰略等概念有了理解後，對於組織設計的認知，相對來說，就簡單了。
談到組織設計，馬克斯.韋伯是必須要提的，他出生於1864年的德國，他的生活年代正好是西方工業革命時期，他看到了並經歷了從小作坊向企業的過程，小作坊時代，企業主直接向所有員工下達命令，然而隨著企業的形成，顯然再按小作坊的傳遞信息方式，十分低效，韋伯有一個假定，即：人與人之間的關係是僵化的。他認為，企業需要集體決策，不要把社會精英扼殺，企業成立一個辦公室，然後集體決策的信息通過“組織”傳遞，這顯得有些機械，稱為bureaucracy（官僚），還有出現了層級（hierarchy），中層是執行的關鍵。他的這種理念在當時被企業界採納，當然，他對社會的貢獻還有哲學等領域，這使得他與馬克思（資本論）的作者、涂爾幹並駕齊驅，被稱為社會學的三位“現世神明”，他與涂爾幹對錢德勒的影響是巨大的，如果說馬克斯.韋伯為管理學提供了理想的組織模型，那麼，美國的企業史學家錢德勒則為管理學提供了現實的組織演變軌跡
在1926年，美國福特汽車也發生了組織變革，福特引入了跨區域的架構，即設計了中層管理人員，他將此稱為company manager，認為公司的所有信息都將傳遞到中層，然後由他們進行組織執行，這與馬克斯.韋伯的組織理論有著異曲同工之處，到了1929年，福特就從組織變革中受益，從對手手裡奪回了15%的市場份額。
前面已經講過，組織設計是立足於圍繞資源進行了一系列決策，因此，它是動態的、實時的。
我們知道，董事會在向經營層授權委託經營時，會提出經營要求：比如銷售收入、利潤、現金流量、資金週轉等指標。
經營層如何有效組織“資源”（包括能力、結構、流程、人等），這將是決定企業有否績效（Performance）的根本。
目標
績效管理的設計，需要從清晰的戰略開始，從客戶、財務、內部運營流程、人力資源和信息的維度進行思考，在每一個維度都需要認真回答：在這個方面如何做才是最好。針對每一個問題，採取“動詞+名詞”的方式，這就是目標（OGJECTIVE），同時，要考慮每一個維度之間目標的邏輯關係，一定要是“因果關係”。這一過程，需要進行經過高層研討、團隊討論等過程，研討中，一定要有主持人，最後是外部諮詢顧問，他們會對參與人員進行引導、啟發，讓參會人員對於目標進行定義、制定出評估標準，針對每一個目標進行設計一個要實現的程度，提取出來一個指標或措施，這就是關鍵績效指標的來源，易得諮詢一直向客戶強調：你提取的所有績效指標，是你的，一定是來自於你的公司戰略。
在KPI設計的過程中，要考慮幾個問題：1）為什麼這個KPI是最為緊要的？2）我如何收集資料？3）計算這個KPI有公式嗎？4）收集這個KPI有關的資料困難嗎？5）要多久收集這個KPI一次？6）針對這個KPI找到了一個目標（target）嗎？
為了便於讀者理解，還是舉一個例子吧。客戶是一個製造業工廠，在2018年戰略了“通過提高產品質量，實現淨利潤增長”，產品合格率提高到12%，那麼，如何將產品合格率提高到12%呢，需要制定一個解決方案，如降低廢品率到4%，這一個指標就是TARGET，是隱藏在工作過程中，需要制定具體的管理措施，比如工藝流程的優化，如何優化呢？就需要進行“做”，將計劃制定出來，以“看板”的形式展示出來，相對應有一個指標，易得諮詢稱之為KDI，因此，從戰略目標（GOAL）到目標（OBJECTIVE）再到TARGET（DO）是一個有機的過程，每一個節點都需要遵循SMARTER進行量化，形成KGI-KPI-KDI鏈條，才是真正落地，這也是易得諮詢的優勢所在。
企業的績效管理體系設計是基於組織的變革，企業的經營活動過程是動態的，是組織設計的一部分，而人員的能力開發，是基於組織設計需要什麼樣的能力，如何通過組織的科學設計，讓員工有一個共同價值觀，他們的行為圍繞組織資源進行，形成高績效團隊，產生出高的生產率和工作績效。
因此，我們認為：若不考慮組織設計的動態性，企業的績效管理體系設計將失去生存的載體。
2018．9．3
閱讀更多 史為建老師 的文章
