導語

“管理就是兩件事，降低成本、提高效率。”

——德魯克

管理的基本目的是提高資產效率；只有推動或規範業績增長的管理，才是好的管理。但是在實際經營過程中，管理往往被賦予了更大的使命，讓業務作戰團隊覺得“折騰而空泛”。當管理總是體現在複雜的層級、薪酬體系、績效考核和崗位分工上時，管理某種程度上便成了一種儀式，而背離了它的初衷。

把複雜的問題過程簡單化，把簡單的過程量化，把量化的因素流程化，把流程的因素框架化

不是反對體系建設，但是對於過度地關注體系建設而不關注解決問題，讓管理複雜化的安排我是持反對意見的。

以對中國企業觀察的結果看，這些企業並不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無法執行。這些問題的存在都是源於一個根本的原因：企業的管理太複雜，組織層級複雜、薪酬體系複雜、考核複雜、分工複雜，甚至連企業文化都很複雜。在這樣一個複雜的、權責不清晰的管理狀態下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

很多時候我們沒有發揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太複雜，事實上並不需要這樣複雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。

管理並不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。

六和公司就在行業一片迅猛發展、贏利高漲的時候，提出了“微利”經營的戰略原則，並強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。“微利經營”戰略主要體現在幫助養殖戶提升養殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經理人不理解，為什麼到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰捱罵。濰坊分公司的一位經理，原本是老闆唐芝先生的同學，因利潤高了被痛訓一頓，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯？”“經理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？”“為什麼有錢不賺？”這位經理搖著頭流下了淚。

為了進一步表明微利經營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經理人員大會上說：六和公司五年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養殖戶的情況，追隨六和公司五年的忠實客戶，有多少因與六和同舟共濟而發達的？養殖業環節是農民兄弟在持盤，但行業利潤多分佈在了藥業、料業、食品業、育種業，農民得到的太少了，長此以往，養殖環節將因孱弱、無利而倒掉，而整個行業也難以存活和發展。均衡價值鏈上的利潤，微利經營的思路越來越清晰，越來越被經理人和業內人們所認識。

因為六和運用了“微利”經營的戰略，找到了最適合的簡單的生產方式，所以獲得了豐厚的市場回報。

其一，十多年來，六和公司的飼料產量從10多萬噸發展到了現在的年產千萬噸，整個市場有了巨大的發展；

其二，“微利”經營使六和公司苦練了內功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲地大步向前；

其三也是最重要的，“微利”經營讓六和人始終不忘企業植根於養殖業，植根於同行，植根於農民百姓，善以做人，實在做事，企業和養殖農民實際上是一本經營賬，消長與共。正如六和創始人之一效成先生所言：“價廉物美，千古商規。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質做好一點，經營再無難。”

簡化還來自於促進企業的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個企業是無法獨立承受的，這需要企業能夠與其他企業達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠藉助於價值鏈的力量來獲得成長的機會。因為企業間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應。

成功的快速反應是指企業通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。20世紀90年代戴爾是成功快速反應的代表：要讓分佈在全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、瞭解彼此供需、適時相互支持。為了在最短時間內完成顧客訂製化要求，就必須發揮材料管理的最大效率。

同樣的情形出現在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源於自己對於產品和顧客的理解，另一方面得益於合作的夥伴，當數以萬計的開發企業協同在蘋果的平臺上，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個鉅變時代的領導者。

而最具示範作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源於被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對於消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開了一系列的企業合作和信息交流。沃爾瑪關注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。

沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶。沃爾瑪隨時和供應商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應商的直接聯繫，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

如何執行——簡化 量化 流程化

流程要簡化，把流程框架化，然後量化。

什麼叫專家？大多數人都認為專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西複雜化，把一些東西搞得很玄乎，這種是“偽專家”，真正的專家是把複雜的問題變得簡單化。

我們做管理、做執行，就不應該這麼做，應該簡化，不能複雜。

案例1

統計的報表要幾個人簽字？最少兩個，如果根據簡化的概念，一個人籤就夠了，由製表人籤就好了，他簽完還要有人審核，領導審。但是領導簽字之前，有沒有把那個數據的真實性落實過？基本沒有，那為什麼還要簽字呢？

簽了反而沒好處，有壞處，做統計的人說領導會審的，結果領導沒審就簽了。

只有在一種情況下是兩個人籤，就是財務，但財務簽字前是要複核數據的，就是真正要算的。那麼不籤領導就沒有責任了嗎？你是他的領導，責任就已經存在，不籤也有責任，所以報表就可以簡化到一個人籤。

出差報銷要幾個人簽字？簡化後由財務部簽字就可以了，因為員工不能自己安排出差，出差前要打報告，報告批下來，如要去上海出差兩天，出差回來把旅差費貼了，送到財務部，財務部一看是兩天，沒超標準，經濟艙去的、三星級酒店也沒超標準，可以報銷。什麼時候要領導籤？他住了四星級酒店超標，領導說經過我同意了。所以，可以簡化到財務部籤就可以了。有時領導簽了，反而給財務部一種藉口，領導同意了，他就不簽了。

所以，不是檢驗的人越多越好，有時候，少才好，所以，簡單反而把事情變得更容易執行。

案例2

一位老師在培訓時遇到一位人力資源總監，他說他們公司搞了一個很好的目標管理績效考核，想與一起學習的同學分享一下。老師安排他先為自己講講看，這位總監花了一個小時，也沒有講清楚。老師後來又安排他給同學們講，講了五分鐘基本沒有人能聽懂，他講了很多變量，用數學模型去算，他想做一個全部用電腦就可以把人的表現準確地算出來的變數，所以很多人都聽不懂。後來一問，他們的老闆是博士出身，自詡為專家，或者這是把事情做複雜的原因。

阿里巴巴馬雲點評《贏在中國》的那本書中講道：連我們都聽不懂的東西，你說你自己懂，你自己懂好了，沒人聽得懂。你給評委講，評委都聽不懂，你這個創業項目是幹什麼的？你說誰給你投錢呢？

把流程、操作過程、審批過程簡化，越簡單的東西效率越高，越簡單的東西執行起來越快。

特別是給員工做的事情，更要簡單一點，作業指導書要簡單，搞得很複雜，看都看不懂。作業指導書除了員工看得懂，檢查的人要看得懂，檢查的人也看不懂，作業指導書還有什麼用呢？

所以，簡化了才有執行力。

執行的保證

執行的保證是目標一定要明確

要可以量化，可以度量，可以檢查，還要有時間表，什麼時候開始，什麼時候結束，所以，給員工佈置工作的時候，一定要告訴他，千萬不要說盡快，員工理解三天是儘快，你認為兩天儘快，結果他三天做出來你把他罵一頓。

時間表定下來，事情要分輕重緩急

“二八原則”就是20％重要的事情做好了，能夠產生80％的效果。

“六點重點工作法”：每天早上醒過來，上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來，只寫六件事，做事情開先做第一件，把第一件做完了開始第二件，把第二件做完了開始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已經非常高了。

從早忙到晚瞎做一通，做了十二件都沒有做六件的效果好，因為那六件是重點工作、關鍵工作，所以要做好每天的PDCA循環。

指令一定要明確簡潔

建議各位去見領導的時候，最好帶一個筆記本一支筆，領導一說話你馬上做好記錄，記完以後要複述，不但能完整記錄領導的指令，清楚的領會，還可以給領導留下好印象

。

所以，指令一定要明確，要明確就要記錄，要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。

要下屬做承諾

重要的事情最好有文字的東西，如命令、要求，口說無憑，一定要明確，這樣就會減少偏差。要下屬做承諾，有時候要他簽字，簽字的效力很重要。

案例3

新人入廠培訓很不好組織，今天來兩個，明天來三個，後天來五個，有的企業半個月培訓一次，但有的人進來14天了，都不知道規章制度。最好的培訓方法，是把培訓給員工的那些條文、制度、5S要求等內容，統統編成一個小冊子，讓員工看。小冊子後面寫上一段話：“我已經認真閱讀過上面的所有條款了，我願意遵守這些條款，如果違犯，願意接受任何的處分。”簽字，有了這一條，員工都看得非常仔細。其實不是要處罰他，就是要他看，看完就達到目的了。這種看比給他講效果更好，所以，有時候簽過字跟沒簽過字是不一樣的。

要跟進

定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。

質量執行的要點

十年前過了ISO9000很牛的，現在ISO9000有點做偏了，做成是教員工騙人的，做ISO9000假記錄的時候，還不能自己去做，要教員工去做，今天做假記錄騙審核公司，明天做假記錄騙上司。執行ISO9000，成本很高怎麼辦？把不做的東西刪掉，就是簡化。把它簡化成我們能做的，有用的就留下來，沒用的或者太複雜的、成本高的刪掉。嚴格認真地去執行ISO9000，讓員工養成一種執行的習慣。要不員工說，ISO9000那麼重要的制度都可以不執行，那操作制度幹嗎要執行呢？ISO9000都可以做假，那操作做做假也正常了。所以，ISO9000做不好，起的壞作用很可怕的，所以，質量的執行一定要認真做。

另外，做什麼東西最好是自己做，不要請專家做，專家都會把簡單搞複雜。

2.用推行5S來培養員工認真和不馬虎的責任心

案例4

某公司請專家做5S，關於桌椅的定位是這麼處理的：椅子有四條腿，有兩個位，一個在裡面，一個在外面，那就有八個定位，這八個定位用膠布在地上貼了八個小方塊，放椅子的時候要正好放到八個小方塊上。

老師的觀點：桌子定位，椅子不要定位，人離開桌子的時候，把椅子推回去就可以了。

牆上的開關有一個紅點標明開關，專家說沒有標識，要粘一個膠布，貼上“開關”二字，員工說我們這裡很髒的，膠布一個月就要換一次，比較折騰。

關於5S項目中的定位，現場幹部說放在這裡好，專家說放在這裡好，就吵起來，告到部裡面去了。專家說：你們的員工水平太差了，不聽我的話。

有時候，一定要實事求是地做，ISO9000、5S，要根據自己的情況來做。

其實，ISO9000最關鍵的是訓練員工一種按程序做的習慣，跟5S是一樣的。ISO9000體系是保證質量的一個關鍵，但是更重要的是利用這個體系讓員工做事情認認真真、老老實實，另外，用5S來培養員工認真不馬虎的責任心。

5S的素養就是做事情認真，照規矩辦，只要做出來，質量就沒問題了。

很多質量問題都是有規定、有制度，但是員工就是不按規定、不按制度做造成的問題。這種問題怎麼解決都解決不了，只有提高員工的素養才能解決得了，所以質量問題特別是慢性的質量問題，需要長期來解決，這就是質量問題的執行的要點。

3.推行QCC活動和提案改善活動培養員工的問題意況和質量意識

效率執行要點

效率執行就是提高績效。

特別在勞動密集型的企業裡面，以前用工人，因為工人的成本比較低，不用機器是因為機器的成本比較高，現在反過來了，工人的人工成本越來越高，機器成本越來越低。所以，就要提倡少人化、自動化，才能提高效率，特別是人工密集型的企業，要以同樣的人力物力，提高產品品質、產量、價值。

案例5

某企業生產兩種焊錫機，有一種是普通的焊錫機、有一種是自動焊錫機，有點半自動，腳一踩，錫絲是自動彈出來的，真正的焊錫絲是三隻手、兩隻手，手指要拿錫絲、又要去點、來拿錫槍，普通焊錫絲工人要訓練三個月，才能成為熟手。自動焊錫機一個星期就變熟手了。

那麼，到底買自動焊錫機還是用錫工呢？就要算算賬：

請一個工人，要訓練三個月才能成為一個焊錫手，但買一臺自動焊錫機多少錢呢？一千多塊錢，三個月租多少錢？一個人工每月一千多塊錢，還加上其他費用，要花五六千、七八千塊錢，才能培養一個焊錫工。但是花一千多塊錢就可以得到一個焊錫機，員工一個星期就會焊了，所以，我們就大量的買自動焊錫機，把人工的給淘汰掉。

這就是一個典型的機器代替人工的案例。

所以，要不要自動化、要不要機械化，就看自動化帶來的成本跟人工的成本來計算，如果人工成本高了就用自動化。而且自動化還有一個好處，可以讓品質更穩定。

另外，人工還有很多麻煩，流動性也是很大的。

所以，要想提高效率，執行要點就是少人化、自動化。另外，還有一些地方，比方說工作很累、很單調的地方，不把它自動化掉，很難招到人，這就是效率的執行要點，要不斷地自動化。

其實，自動化不一定說整個自動化，小改小鬧也是自動化，搞一些小治具、小模具，這些都可以發揮員工來做，這是效率的執行要點。

成本執行要點

案例6

現在的產品銷售價格在下降，採購成本反而在增加，一家做電線的企業，用銅來做電線，銅的價格漲得很猛，但是產品價格不漲，那麼就要降成本。

當時老闆提了幾段話：

“不該花的錢堅決不花，可花可不花的錢儘量不花，必須花的錢儘量少花。”

必須花的錢，比方說採購原材料是必須花的，儘量少花、少買一點，買多了壓庫存。

利用成本降低計劃，就控制了我們的庫存，降低了成本。

2006年的時候，企業做了7億銷售額，賺了7000萬，2007年的時候做了11億，才賺3500萬，所以2008年年初開始，就大量地減費用，還做10億，但是要賺7000萬到8000萬。降成本就是要狠，“全員控制費用，千金擔子眾人挑，人人頭上有指標。”每個部門每個人都給他下指標，就根據目標管理，你要把什麼費用降到多少。“老虎要打，蒼蠅要拍。”這是當年蔣經國當年到上海治貪汙腐敗時講的話，就是大的浪費要堵掉，小的浪費也要堵掉。做了以後效果很好。

有一句話是這麼講的：成本是你要求出來的。

案例7

某電腦周邊企業要求一年製造成本降低50％，就是如果掃描儀的製造成本年初是600元錢，到了年終它要變成300元錢，用12個月把整個製造成本降低50％，所有人說：發瘋了。企業態度也很堅決：誰說可能就留下，不可能就走人。當時工作很難找，沒人走，只能扛。到了最後降到53％，所以它怎麼做？到處都降費用。當然這裡面有個前提，電腦周邊產品本身有個降價率，每年大概是20%～30%，企業自己降了20%～30%，真不容易，但是做下來了，達到目標了。

所以成本這個東西是要求出來的，不要求沒有成本，一要求，到處給你省錢，不要求，錢像水一樣的，手指一漏全漏光了。

很多人說，民營企業的老闆很摳門，其實他不是摳門，他的財商比較高，不摳門不行，全部流光了。

所以，成本的執行要點就是要強勢要求，當然要有方法，比方說降低庫存，比方說把我們的產品系列變少，比方說把標準統一，也是一個辦法。有方法、有壓力，就能做到成本降低，這是成本的執行要點。

服務執行要點

服務有很多種，下工序對上工序就叫服務，後勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門，都是服務。在服務態度跟速度兩個都重要的前提下，速度比態度更重要，先講速度再講態度。比如設備壞了，維修人員要趕緊修好，這就是要注重服務的速度。服務的速度也有相關的規定，比如什麼毛病要多少時間修好。另外，我們對其他部門也要有要求，比如缺工人多少時間招來，目標要準確，缺一個普通工人，一個月要招進來，人家寫辭職報告一個月就走了，一個月招不來這裡就斷檔了，所以，給他的要求就是一個月。

這就是速度，如果一個月招不來，那這個人事部招聘專員就失職了。要有時間規定，要有遊戲規則。企業制定好了服務的規則，速度就快了，執行就快了，特別對我們生產的執行，就會有很大的推進作用。

當然，除了速度外要注意態度。客服人員還有服務前線的人員，要EQ高一點的，其實態度跟EQ關係很大。

案例8

飛機晚點的時候，人們會發火，那些地勤人員分兩種：

有一種人很安靜，很和諧，笑眯眯的，怎麼說他也不生氣，他是怎麼想的：飛機晚點了，顧客發脾氣正常啊，我發什麼火？這是第一，第二他不是衝我發脾氣，他是衝飛機晚點這件事情發脾氣，我著什麼急呢？我跟他發什麼火呢？所以他就可以用一個很平靜的心態去安慰這些顧客。

換一種人EQ低一點，是這麼想的：哼，奇怪了，我什麼都沒做錯，怎麼就衝我發氣了？我一個月不就掙這麼一點點錢，受這窩囊氣，不行，跟他幹一場，大不了被炒魷魚算了。

這就是EQ的問題。所以，服務生一定要選EQ高的人，EQ高的人能夠理解別人的心情，能夠換位思考。EQ低的人只想自己，老說我受委屈了就要發火。

企業要善待員工，員工才會善待客戶，企業把員工當上帝，員工才可能把客戶當上帝。

所以，有的人說要訓練服務生對顧客微笑，微笑也可以標準化，露出八顆牙齒叫做笑，露出七顆不叫笑。事實是微笑是不能訓練的，微笑也不能標準化的，心情好不露出牙齒都叫笑，心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。

所以，要想員工笑，對員工、對顧客態度好，要善待你的員工。心情好了，自然就笑得燦爛，至於露出幾顆牙齒不重要。善待員工，員工才能可能去善待客戶，這就是服務的要點。

利潤執行要點

一個企業沒利潤就是犯罪，所以有人說凡是虧本的企業，要把那個企業家送去坐牢，因為他把銀行的錢虧掉了，把股東的錢虧掉了，把員工的飯碗打掉了，還把供應商的貨款全部搞死了，你說這種人不坐牢那能幹嗎？

這個罪比殺人犯還要犯的多，搞得幾千人沒工作了，搞得供應商被他拖死。所以，企業盈利是天經地義的事情，企業不盈利就是犯罪。

1、全體員工的工作目標都是贏利

2、利用各種方法和手段控制成本

3、與企業利益相關者共享利潤

4、不斷地開發新的贏利點

銷售人員的盈利很清楚，生產人員的盈利、間接工作的人員怎麼判斷他的工作有沒有盈利呢？直接盈利後面有人支持他，如果這些人支持到他，他就盈利，支持不到他，他就不盈利。所有人的工作有支持到前線盈利，那這個工作就是合理的，沒有，就不是合理的。

案例9

大家知道劉翔是怎麼得奧運冠軍的嗎？他訓練有絕招，是教練用攝像機把他的動作攝下來，然後跟他分析。

“小劉呀，你看這個動作是幫助前進的動作，叫做正動作。不幫助前進的動作，是零動作。阻礙前進的動作，是負動作。好，負動作、零動作改掉。”

改完就拍，拍完又改，改完就拍，拍完又改，劉翔的悟性很高，他把所有的零動作、負動作都改掉了，再加上他良好的體力，奧運冠軍就拿到了。

如果停止做這個工作，產生了不好的效果，就是正工作；如果停止做，沒有任何後果，是零工作，不要做了；如果停下來，反而有好的效果，就不要做了，是負工作。我們工作裡面都有負工作、零工作，他們對利潤是沒有幫助的，應該去掉，這是成本執行的要點，另外也要不斷的開發新的贏利點。

案例10

震雄銅業現在是全國最大的銅線加工廠，它去銀行貸款時，銀行怎麼笑話它：那個玩意不就把粗的變細嗎？貸什麼貸？沒有搞頭的。就是把粗的變細，它也做出很多名堂來。進口的設備，50萬歐元一臺，另外，把廠開到泰國去了，在泰國說投資2個億，其實才花了五千萬，其他錢都在泰國貸的，一年純賺五千萬的利潤。

所以，這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀，一定要創新，有了新的盈利點，利潤才能創出來，這是利潤的執行要點。

所以說，管理不應該僅僅只關注體系建設，不應該複雜化，而應該簡化、簡化、再簡化。這與管理大師德魯克的觀點是一致的，“管理就是兩件事，降低成本，提高效率”。

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