供應商能力不能通過電子表格上審查的一小組績效數據來概括。
在最近的一次製造活動中，我旁聽了一場演講，主題是供應管理與公司其他部門溝通和協調的必要性。演講者提出了很多很好的觀點。我同意溝通很重要。但以我的經驗，這讓更好合作的責任落在了錯誤的腳上。
我見過供應鏈管理人員努力與其他公司領導人取得聯繫，但這種愛並沒有流向相反的方向。來自其他職能領域的聯繫往往很少。為什麼?因為購買往往被視為戰術;它的領導人在戰略規劃會議上沒有一席之地。因此，在採購方面的任何努力，及接觸往往是石牆或其他無視。
我還認為，財務職能在阻止採購職能在戰略規劃表中佔有一席之地方面發揮了重要作用，確保採購只會對公司財務產生戰術上的、漸進的影響。我所熟悉的大多數原始設備製造商的主要高管級採購指標是材料差異;即。，價格是漲了還是跌了?由於供應商能力的提高而作出的改進應成為供應管理活動的重點。順便提一下，原始設備製造商難道不應該與供應商合作以提高產能嗎?
例如，當原材料安全庫存減少時，採購功能很少得到信貸。相反，由於企業通常擁有原材料庫存，因此無論企業是否在該領域發揮了作用，企業都傾向於從該領域的成本削減中獲得信貸。
我同意供應管理應以財務指標來評估;即。他們對公司盈利能力的貢獻。但是，供應商的能力並不能通過電子表格上的一小組性能數據來總結，而這些數據都是在辦公桌後面通過電子表格審核的。(不是開玩笑，很多oem廠商都是基於這樣的電子表格做出採購決策的。)
我還認為，財務人員和組織使用的方法和流程傾向於圍繞採購功能設置一個很高的豎井，從而減少了與其他內部部門溝通的機會。
來自 IndustryWeek 作者 Paul Ericksen
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