私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻
老闆推行績效考核無非就是想實現三個目標：一是解決老闆，二是讓員工自動自發為目標幹，三是創造高績效。
但是，常規考評、內部打分並不是績效考核，老闆為了達到考核的公平和有效，把自己投入到評估人的位置，讓員工為老闆的目標幹，員工內心並不情願，還有員工不認可的缺乏動力的考核絕不會成功。
所以，如果績效考核選錯了模式和方向，還不如別幹！
案例
薩利是一家大型醫藥公司的經理。本財政年度在一週後就要結束了。此時，她快要被年終一系列工作壓垮，她不僅要審查公司準備批給她的下一年度預算，接聽客戶來電，而且要管理一個由10人組成的銷售團隊。這是一段非常忙碌的日子，可能也是一年當中最忙的時候。然而，就在這個時候，藤利接到了人力資源部打來的電話:“薩利，我們還沒有收到你對10位下屬人員的績效考核報告，這項工作在本財政年度結東時必須完成。”薩利心中暗想:“噢，這些績效考核報告呀……·真是浪費我的時間!在薩利看來，填寫那些看上去沒有意義的表格真是沒有任何價值。薩利根本沒有辦法監督下屬的實際工作，這是因為他們把大部分時間都用在拜訪客戶上。她對下屬績效的瞭解主要建立在銷售額的基礎上，而他們實際完成的銷售額又更多地取決於公司提供給他們的產品以及為他們劃定的銷售區城，而不是每一位銷售人員自身付出的努力以及工作的積極性。同時，這些銷售人員的報酬與薩利給他們的績效評價等級之間並沒有任何關係。薩利所在的這家企業目前正處於業績不佳時期，員工的薪酬水平調整主要取決於資歷而不是個人的實際貢獻。現在，她還有不到三天的時間來向人力資源部提交下屬員工的績效考核表。她該怎麼辦呢?薩利決定採取一種使可能受到的抵制最輕微的方法來解決這一問題:設法讓每一位下屬都感到高興，給子每個人公司允許的最高評價等級。薩利認為，這樣做會使每位下屬都對她的評價等級比較滿意，這樣的話，她就可以避免處理一大堆抱怨，或者是省去在評價後不得不再去開會這樣一些麻煩了。薩利用了不到20分鐘的時間就填完了員工的績效考核表，然後就趕緊重新投入到她
“真正的工作”中去。
在很多企業中這種情況是經常出現的。像這樣的“績效管理”最終流於形式，並不是真正的在做績效管理。
老闆都有一愁就是薪酬。有一個權威調查，隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業（包括在華的世界500強企業），結果顯示這些企業都在做績效管理和考核，但他們對績效工作的滿意度結果如下：
看了這個結果頓時就讓人心情不好了：達到“滿意”和“很滿意”的只有17.6%，然而“很不滿意”和“不滿意”的總和（也就是績效工作失敗的）則高達71.7%
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
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4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
案例二
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
總結：企業沒有績效考核等於沒有管理，任何考核都要以正激勵為主這樣才能激發員工的積極性，正確的績效考核是解放老闆。員工和老闆思維理念一致，企業高速發展
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