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企業管理是一項系統工程,每個人都要負起一部分的管理責任,尤其是管理者,必須知企業是扮演什麼角色,職責任務是什麼;該做什麼,不該做什麼。必須做到在其位、謀其職、把其任。負其責、享其利。企業既然為每個員工提供平等演出的舞臺,每個人就得把握好上場演出的機會。

這裡並沒有什麼不外傳的管理技巧,任何一位會管理的人士,都是因為在實踐中學會有效的管理習慣。而這管理習慣是可以學會的,任何人都具有做好該做事情的能力。這個能力,就是“管理”。

從實戰中累積管理經驗

德魯克之所以被稱為大師中的大師,不僅因為他是現代管理學的奠基人,更重要的是他使企業家們從中受益,並走向成功。

德魯克系統思想管理的有效性,已經被世界各國企業領導人所驗證—人們所推崇的韋爾奇、比爾蓋茨、李嘉誠等等,他們都深受德魯克思想的影響;並且有太多成功的企業家也都將他們重要的企業管理決策歸功於德魯克。

“天才”與“庸才”的關係是雙向的,它們可以互相轉換。

換而言之,透過正確的方法,不斷的練習,“庸才”最終會成為“天才”,而那些“天才”如果沾沾自喜,不知進取的話,也一定會變成“庸才”。

每位成功的管理者都在不停地學習管理,由此可見,即使人與人之間有某些不同,但並沒有天才的存在,只是努力多與少的區別;也從而說明,只要不斷努力學習,你就一定會成為成功的管理者。

把事情做對就會管理

假如“管理”能力像音樂和藝術一樣,只有少數具有天賦的人能擁有的話,那麼世界上成功的管理者就不會那麼多了。

其實“管理”是一種後天習慣與實務的綜合。既然是一種習慣,便是可以透過學習養成的。

彼得·德魯克曾認識許多有能力的管理者,並一直關注他們的發展。

對此,他不斷深思:有哪些行為是一般人常做而成功管理者所不做的?又有哪些是成功管理者所做的,而一般人所不做的?

結果他發現,即使管理者的能力、脾氣、性格、志趣、知識深度、做事的方法、邏輯等方面都不盡相同,但他們都有一個共同點:“優秀的管理者都具有做對的事情的能力,都有能發揮有效管理的共同習慣。”

如果沒有這套有效管理的習慣,無論多大的智慧、多大的努力、多出色的想象力和多豐富的知識,照樣還是一位不出色的管理者。

德魯克說:管理領導傑不傑出,與知識、智力及想象力之間幾乎沒有關聯,甚至那些比較有才能的人,所做的管理卻往往是最無效的,因為他們沒有領略到才能本身並不等同於成就。

管理大師也有被忽視的時候

沒有一個成功的商界領袖不曾從德魯克的思想裡汲取養分,這是其他管理學家都難以企及的。

德魯克的思想不僅影響著企業界,也影響著學術界,甚至是所有人。

但管理沒有天才,在現代管理之父德魯克的工作中也有過問題,不過他總能不斷從問題中總結經驗,以警示後人。

比如在1944年到1945年間,德魯克接到一個大型諮詢項目:研究通用汽車公司的最高管理層。

二戰之後,通用汽車的變革已迫在眉睫,德魯克的任務就是向公司提出建議變革方案。他經過大量調查後,寫下題為《公司的概念》的諮詢報告,這部作品闡述了通用汽車公司在組織管理上的獨到之處,也毫不客氣

地總結通用汽車公司管理上存在的四大問題。

結果沒想到整個通用汽車公司的管理階層對德魯克相當不滿意:一會兒勞動關係部門的人反對改變某一點;一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說不喜歡某一條;後來,又有設計部門的人員明確告訴他,他們堅持反對

改變某項設計,結果那時候的德魯克不得不做出很多妥協。

通用汽車所有的人都沒把德魯克的建議放心上,純粹把報告當作是在玩文字遊戲看待。

因此德魯克沒能說服勞動關係部門、雪佛蘭公司以及設計部門的人改變想法,而他們當中也沒有人跳出來支持德魯克,甚至連通用公司老總史隆先生,不論在任何場合都不想提及這份與他的命運息息相關的企劃建議

書,從而導致了變革的徹底失敗。最終德魯克的諮詢報告,也沒有達到預期的效果。

德魯克在通用汽車公司的失敗案例告訴我們,儘管他的管理思想先進,但卻仍然存在著是否適合企業內部的實際情況,以及企業是否願意接納這些思想的問題。

德魯克被譽為現代管理之父,他在管理方面可以說是具有相當高的水平,但他的管理思想在通用汽車公司也經歷了失敗,從這次的事件,他體悟到:“沒有一個管理者是天生的,他們之所以會管理,只是由於在實踐中,學會了有效的管理習慣。”