數字經濟、組織變革與人力資源管理的新發展趨勢

• 文 / 孫波，華夏基石高級合夥人、執行副總裁，首席人力資源專家
• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

當前全球經濟已經進入數字化時代，這個新時代是互聯網、物聯網、雲計算、大數據、人工智能技術綜合應用的時代，是實體經濟與虛擬經濟高度融合的新時代，是人的需求與技術共同進化與融合的新時代。就企業而言，如何實現數字化轉型、如何提升數字化生存能力成為當前必須面對的現實問題，傳統的組織和管理模式已經無法適應和應對，這就要求必須用數字化生存的思維進行組織變革與人力資源管理體系的創新，其核心在於人與組織關係的重構。本文將從人力資源管理的變遷，人與組織關係的演變，以及數字化時代組織變革和人力資源管理發展的角度進行闡述。

一、 思考人力資源管理問題的一般邏輯

當我們在思考人力資源管理問題的時候，必須回答清楚三個問題，它構成了一個基本的邏輯框架。第一，我們可以看到組織在今天發生了什麼樣的變化？或者說在不同時代之下發生了什麼樣的變化？第二，人發生了什麼樣的變化？第三，組織與人的關係發生了什麼樣的變化？

（一） 組織和工作的變化

隨著數字化時代的到來，平臺型、網絡型等越來越多的組織形態不斷出現，這些新型組織形態與傳統組織形態相比具有不同的工作組合方式和不同的特點，主要表現在：

1、組織設計的基點發生了變化。傳統型組織設計是基於目標和功能的，新型組織設計則是基於戰略業務發展的需求和客戶發展導向。傳統型組織設計的基點是假設在一個相對穩定的環境之下，基於組織的能力和資源，預定一個戰略目標，組織和職位的設計是以支撐戰略目標實現為前提，是基於能力資源假設支撐戰略目標實現而設計的組織。新型組織處在動態變化的環境之下，基於能力資源假設預設的目標變化越來越快，越來越難以實現，或者說越來越動態了。組織設計更加強調基於客戶導向，而不是基於戰略目標。組織設計的基點變成了怎麼樣更多的去捕捉到客戶的需求，進而滿足客戶的需求。

2、在傳統的組織中，職位是穩定的，工作內容是確定的，職責是清楚的。在新型組織中工作內容越來越不確定，職責也變得不清楚。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位完全動態化。工作內容由重複性、可複製性變為具有更多的創新性、難以複製性特點，大量例外工作成為常態。

3、傳統組織內部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的。而新型組織中，崗位之間的邊界並不清楚，職責劃分並不明確，尤其是在網絡型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。在任務中的角色旺旺替代了傳統崗位的概念，成為組織運轉的最小單元。

4、傳統組織中處理組織與人之間的矛盾，協同各個部門之間的關係，最基本的準則是權力法則，是來自於更高層級的協調。新型組織中處理組織和人的矛盾則是基於顧客和市場的需求，更多的強調責任和能力，各部門之間也是基於市場與客戶需求同級自動協調。

（二）人的變化

隨著就業人群年齡代際的更迭，原有的管理理論和管理方法越來越呈現出不適應的現象，而且隨著新知識、新技術的不斷引入和應用在工作場景中，員工的行為方式和工作方式也在發生著變化，這種變化在對傳統人力資源管理模式提出挑戰的同時也構成了我們思考人力資源管理發展的另一個重要支點。

1、員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚。新生代員工的參與感越來越強烈，對於溝通、理解和信任有著越來越多的需求，對工作自主性的要求、自我實現的需求，以及對個性的訴求和個人潛能的發揮越來越成為人的一種追求，員工對於機會和發展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。

2、新生代員工的需求變得更加豐富和複雜，呈現出複合性的特點。既有低層次的物質需求，也有高層次的精神需求，各層次需求交織在一起。人的需求是十分複雜的，需求層次結構要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。這種複合性的需求對於經典管理理論中激勵方式和激勵效果的實現提出了挑戰。

3、新生代員工技能要求發生變化，傳統組織中強調單一技術要求，新型組織則更追求多種技能的綜合要求。傳統組織是按照直線職能制進行專業化分工的個人工作模式，追求個人的專業化，對員工技能的要求也體現為專業化。新型組織形態中，工作開展模式更多是圍繞一項目標或任務進行人才的組合，採用項目型和跨團隊、跨職能的團隊工作模式，追求人才組合的協同性，對於新生代員工技能要求也從職能專業化轉向更高協同能力和更強的學習能力的要求。

4、新生代員工對於工作夥伴和工作場景有更高的要求，在新生代員工的訴求中，工作和生活越來越出現融合化趨勢，追求實現工作生活交融化，工作娛樂化、娛樂工作化。在交融場景下，人與人之間的關係處理起來會更加複雜，組織對人的個性、價值觀等深層次的素質要素需求越來越強烈，人的素質的內涵也變得更加豐富而複雜多樣。

（三）人與組織關係的變化

組織的變化和人的變化構成了思考人力資源管理問題的兩個基本支點，最後是通過作用於人與組織關係的不斷變化來推動人力資源管理的發展，這種變化大致可以劃分為四個階段。

第一階段，“人”是工具。在農業社會和工業社會早期，生產的第一要素顯然不是人力資源，而是土地和資本。只要有了土地和資本，工人是可以像生產原料、機器設備一樣被採購。這個時期組織所追求的是簡單的機械效率，這構成人與組織關係發展相對初級的階段。

第二階段，“人”“崗”匹配。隨著大工業生產的發展，隨著行為科學的研究發現人作為“工具”，作為提供力量的個體，不同的人在同樣的生產條件下會帶來不同的產出。人力資源管理的概念逐漸產生和發展，作為個體的人和人身上蘊含的不同要素逐漸被關注，這一時期組織開始研究人與崗位的有效配置，人與組織的關係進入第二個階段。

第三階段，“人”“事”互動。隨著對人力資源認識的不斷深入，人力資源作為重要的生產要素，在工作完成過程中的價值越來越大，人與工作的價值越來越呈現出相互促進、相互作用的特點，組織從單一研究人崗匹配轉向研究通過人力資源開發實現組織和人的共同發展， 這一階段可以簡稱為“‘人’ ‘事’互動階段”。

第四階段，“人”是目的。隨著數字時代的到來，人力資本成為組織的第一生產要素，哲學家康德“人是目的”的理念逐漸成為一部分企業經營的基本假設，企業通過支撐個體滿足客戶價值實現發展，進而作為平臺與個體分享價值，平臺型組織正在成為主流組織形態，人與組織的關係進入嶄新的階段。

“人”是目的和“人”是工具的觀點代表對人力資源截然不同的認識，同時反映出人與組織關係的劇烈變化。在“人”是工具階段，人力資源被簡單抽象為“力”的輸出者，人是作為實現組織目標的手段，認為人是被動工作的，強調組織的作用和價值，對人力資源的管理是基於職能和功能管理，企業經營主要關注組織利潤回報和股東滿意度。在“人”是目的階段，人力資源本身的發展成為組織的主要目標，認為人在組織中是主動工作的，強調個體的作用和價值，對人力資源的管理是基於價值觀和共同願景，企業經營主要關注客戶價值和員工價值的實現。

在這種人力資源理念的主導下，人與組織的關係逐漸呈現五種新面貌：

1、組織不再有傳統的員工的概念，只有在組織平臺創造價值的人。比如海爾提出的以“人單合一”為核心的組織新型運作模式，客戶的需求或者創業意向都構成“單”，而承接客戶需求的“人”則通過海爾內外部人才的競爭機制匹配，海爾作為平臺支撐客戶價值的實現過程，從這個概念上來看，組織不再有傳統的員工概念，能不能夠在組織平臺上創造價值更重要。

2、組織邊界打開，不再有嚴格意義上的企業和部門的概念，只有支持價值創造者創造價值的相互協作網。數字化時代，客戶的需求越來越個性化，客戶的自主意識越來越強，為了應對這種變化，企業內部的運營不再是垂直的“金字塔”式的職能結構，而是真正以客戶為中心構建的一個一個前端小團隊來實現快速響應和實時交互，小團隊和組織之間就是基於數字的平臺化連接關係，即“大平臺+小前端”的相互協作的“賦能”體系。

4、員工不再有組織內外身份之分，有的是社會化的人力資源生態和創造價值的協同生態圈。平臺化組織就是以支撐客戶價值實現作為自身的價值定位，必然需要構建開放的生態體系來最大化的對接客戶需求和實現客戶價值，組織“破界”思維下，一定是跨界、開放、與外部人才實現融合，構建出相互交融、開放的社會化的人力資源生態和創造價值的協同生態圈。

5、組織成為價值創造者的承載體，不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到價值創造方式不存在，沒有價值創造的持續增值都不存在。

人與組織的關係逐漸從單純的僱傭關係變為合作關係，北京大學國家發展研究院陳春花教授在2017年的著作《激活個體：互聯時代的組織管理新範式》中進一步將人與組織的合作關係定義為共生關係，“共生”是一個生物學的概念，至少包括了六種關係。這六種關係在組織和人的關係中都能夠找到。

第一，寄生。一種生物寄附於另一種生物身體內部或表面，利用被寄附的生物的養分生存。

第二，互利共生。共生的生物體成員彼此都得到了好處。

第三，競爭共生。雙方都受損，就是損人不利己。無論對組織的可持續發展，還是對個人的可持續發展，這種形式都沒有意義，顯然人與組織的發展不應該考慮競爭共生。

第四，偏利共生。對其中一方生物體有意義，對另一方沒有任何意義。在有些組織裡面，個人獲得巨大，組織沒有獲得。

第五，偏害共生。對其中一方生物體有害，對其他共生的成員則沒有影響。

第六，無關共生。就是無益無損。

顯然，符合我們期望的絕大多數人和組織之間的共生是互利共生的關係。互利共生關係的一個核心詞是“互利”。沒有互利，共生是無法實現的。人與組織實現互利共生，則必須重新定義各自的價值，必須研究各自的價值發生了什麼樣的變化。互利共生關係的形成也主導了數字化時代組織變革和人力資源管理發展的基本方向。

二、 數字化時代的組織變革

組織設計是由經營假設決定的，工業經濟時代企業的基本經營假設是組織基於資源與能力預設目標，確定一個戰略目標，再基於目標的實現設置組織架構。組織通過致力於人崗的有效匹配，保證每個人高效運轉起來，從而提高組織運行系統的高效率，進而保證組織基於能力和資源假設的目標能夠被實現。數字經濟時代企業是基於另外一種截然不同的經營假設。技術的更新、技術的應用、計算速度的提高、人工智能的處理速度提高，使得企業不再需要基於能力資源假設去選擇最優目標，企業可以同時支撐多條線的個體創新，然後通過支撐個體創新、捕捉和快速響應外界的變化，進而滿足客戶的需求，帶動組織的發展。

經營假設的變化改變的了企業的組織運行規則，包括企業的決策機制、評價機制、激勵機制等，傳統的組織體系已經無法適應這些新的訴求，企業必須進行組織變革，才能持續激活組織價值創造要素。中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授提出了數字化時代的組織變革要有“四個圍繞”。

1、組織要圍繞戰略變。一個企業要構建什麼樣的組織，首先要圍繞戰略來確定，戰略目標是動態目標的時候，組織必須是動態的。

2、組織要圍繞客戶變。未來的組織一定是圍繞著客戶的價值與市場的反應速度去變。打造客戶化的組織，核心就是圍繞客戶價值，圍繞市場的反應速度，使得整個組織真正去貼近客戶、貼近市場，提高市場的反應速度。

3、組織要圍繞人才變。管理對象變了，圍繞人才的組織變革最核心的命題，一個叫激活，一個叫人才效能。組織要激活人才價值創造的活力，始終保持組織的活，組織要圍繞人才變，實現協同價值的最大化。

4、組織要圍繞技術變。技術革命推動組織變革，尤其是數字化、大連接、人工智能時代，完全顛覆了過去的組織連接方式、溝通方式、勞動協同方式。所以，新的技術實質上是為組織模式創新提供了技術平臺。

在企業的實踐中，我們也發現了包括海爾以“組織平臺化、用戶個性化、員工創客化”為導向的組織設計、華為的後方專業支持平臺和前方鐵三角（華為聚焦客戶需求的一線共同作戰單元，核心組成員由客戶經理AR、解決方案經理SR、交付專家FR三個角色構成）的賦能型組織模式、美的的789事業部改造（將原來的集團職能體系改造為7個共享平臺、8個職能中心和9個事業部）等組織變革實踐。總結起來可以發現，所有這些企業的組織變革與創新都具有五個特徵：

1、去中介化。縮減中間層，降低組織決策重心與減少管理層級，由垂直科層、單一結構轉向扁平網狀結構，打造扁平化、平臺化、賦能型組織。

2、去邊界化。打破內外邊界，構建生態，使整個組織內外跨界、開放融合，拆除部門牆、打破流程桶，以客戶為中心平行自動協同，形成生態化系統，為客戶提供一體化價值體驗。

3、去戒律化。打破固有秩序與規則，開放包容，鼓勵員工創新創業，充分尊重人的自主創新精神，通過事業合夥機制，真正讓員工有更多機會參與管理與共治，使員工從被動工作轉向自我擔責、自我驅動。

4、去威權化。淡化威權領導，倡導賦能領導，打破官本位，開放職業發展通道，尊重專業權威與業務權威，按角色與任務責任建立彙報溝通關係。

5、去中心化。打破一切以行政領導為中心的垂直指揮命令系統，一切以客戶為中心構建多中心平行運行機制，去中心化不是組織不要核心，不要集中配置資源，而是要以客戶為中心來實現資源的動態配置，中心不是來自於預先設計，而是來自於市場與客戶動態選擇。

“平臺化+分佈式小前端+生態化”的模式已經成為數字化時代組織變革的主要發展趨勢，中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授將“平臺+分佈式前端（項目、自主經營體）+生態”的組織模式歸結為48字管理方針。

“生態佈局，網狀結構”，企業必須要有生態的戰略思維、生態的業務佈局，對平臺化與生態有長遠的戰略意識、足夠的戰略耐心與戰略定力。同時，通過變革打破科層制組織的垂直結構，代之以扁平化的網狀組織結構。組織不再是封閉系統，而是通過開放合作同客戶、外部生態之間融合構建生態優勢，整個組織的結構體系，不再是一種垂直結構（指揮命令系統一統到底），而是一種串聯和並聯交織在一起的網狀結構，是多頭的、多中心並行的、交織的網狀型結構。

“數據驅動，平臺管理”，在生態佈局和網狀結構的組織中，組織的有效運行必須有兩個基礎條件：第一個基礎條件是數據驅動。沒有數據驅動就談不上生態佈局以及網狀結構的運行，所以企業必須要實現數據驅動。數據驅動不僅僅是信息數字化、業務數字化，更需要企業在經營管理模式上進行數字化轉型。整個企業內部的運行不再是根據上級指令，而是依據消費者需求端所產生的任務市場和任務所轉化的業務數據實現數據驅動。第二個基礎條件是管理的平臺化。有了數據上移和數字驅動，組織就可以構建管控與賦能平臺向一線前端配置資源並賦能，提高一線業務單元的綜合能力。

“責任下沉，權力下放”，有了數據和平臺做保障，經營責任就可以往下沉，而不是往上推，組織中端對端都在承擔經營責任。企業通過建立責任共擔體系，在責任共擔體系下沉的同時實現權力的下放。沒有責任下沉和權利下放，就談不上自主經營體，就談不上分佈式經營與管理。

“領導賦能，任務市場”，在數字化時代，領導不再是威權化領導，一定是願景+賦能式的領導。願景使得全員對應目標，用規範化、體系化取代領導化，領導的角色轉變為對整個組織建立標準、規範、體系、機制負責，確保整個體系的運轉和優化，這就需要組織在實現扁平化改造，消減掉中間層以後，真正走向賦能式領導、願景型領導。組織內部任務分配引入市場化機制，企業內部的任務基於數據進行資源（包括資金資源、人才資源）的配置並實現市場化交易。一線經營單元跟職能平臺之間的關係主要是市場化交易關係，一是內部任務可以市場化交易，二是內部任務也可以外包化。前提條件是必須建立內部的任務市場交易體系。

“共識共擔，共創共享”，“平臺化+分佈式小前端”的機制順暢運行更加強調理念的一致和統一，必須在共享價值觀的基礎上構建起“共識共擔、共創共享”的利益分配機制。所謂共識就是共享願景與目標，所謂共擔就是共擔風險與共治責任，共創就是發揮個體優勢，團隊協同共創價值並依據價值貢獻共同分享收益。

三、 數字化時代的人力資源管理發展

人與組織的關係從單純僱傭關係變為互利共生關係，組織價值、個體價值、用戶價值、社會價值等都必須進行重新的定義和匹配，存在一個全方位價值的重新定義與匹配的過程。個體可以通過與多個平臺組織建立合作關係實現個體價值的最大化，這種自我僱傭但又不同於創業的靈活就業方式有逐漸成為新生代知識勞動群體主流就業形態的趨勢，據阿里研究院2017年預測“未來20年，八小時工作制將被打破，中國高達4億的勞動力將通過網絡自我僱傭和自由就業，相當於中國總勞動力的50%”。與此相適應，組織通過平臺化來支撐社會價值、個體價值、用戶價值的實現並分享這些價值，進而來實現自身的價值。這種組織價值實現最典型的案例就是海爾的案例，海爾將集團職能部門改造為資源創新平臺、人才吸引平臺、創客孵化平臺、領域業務平臺、共享服務平臺等五大平臺，通過五大平臺支撐“人單合一”機制的運作，海爾這些平臺的價值就在於支撐“小微”創業主體完成從捕捉客戶需求，提供和整合資源協助 “小微”創業主體響應客戶需求，到實現客戶需求的全過程，通過這一過程，“小微”創業主體在平臺的協助下完成了滿足客戶需求的過程，並且通過和客戶的交易的實現獲得實際收益，組織作為平臺就可以和“小微”創業主體基於價值的不同分享收益，當組織作為平臺通過促進個體（小前端）的價值實現來分享價值，價值創造的問題得以解決。

組織價值和個體價值的重新定義與匹配，促使人力資源管理機制的內涵發生了巨大的變化，職能型人力資源管理模式顯然無法適應數字化時代組織變革的要求，人力資源管理體系的演變方向很清楚，就是必須圍繞價值創造、價值評價來重構管理模式，重構人力資源管理體系，重構整個組織的經營管理體系。當面對一個嶄新的平臺經濟體時，原來所有的管理模式可能都會失效，至少會面臨很多挑戰。因此，人力資源管理機制建設必然從基於職位的人力資源管理走向基於能力的人力資源管理，最終走向基於價值創造與價值評價的人力資本管理。接下來，本文試圖從“選、用、育、留”四個方面闡述數字化時代人力資源管理機制內涵的變化。

1、“選”的變化。在基於職位的人力資源管理體系中，選人主要體現在招聘職能和配置職能，其目的是通過對潛在人力資源的識別和測評，將人力資源吸納入組織內部，是以保障人力資源與職位任職條件的匹配為標準，組織的最小單元是職位。

如前文所述，在數字化時代，組織轉型為平臺經濟體，致力於打造開放的人力資源生態來保證組織對外界變化的快速響應，選人的目的不是以將潛在人力資源納入組織內部為目的，不是追求人力資源與職位任職條件的匹配，而是追求人力資源與客戶需求的快速匹配，人力資源管理的範圍延伸到組織外部，招聘職能和配置職能轉變為人才供應鏈管理和建設。通過人才供應鏈建設緊密鏈接企業戰略、客戶需求和內、外部人才市場，人才供應鏈管理的衡量標準是能否無時差實現人力資源和迅速變化的客戶需求的無縫對接，譬如海爾以“世界就是我的人力資源部”為基本理念打造的社會化人力資本生態，其表現就是聯結、交互和開放，聯結是基礎，交互是方式，開放既是過程也是目的。各類價值創造主體的個體知識和隱性知識，通過在組織平臺上的交互、應用轉換、創新，既構成知識創新的循環鏈，又保證了對客戶需求的最大化響應。在這樣的人才供應鏈平臺上，人力資源不再有組織內外部的身份區別，任何組織和個人都可以來平臺上創業。為了實現最優價值的創造，人才供應鏈平臺的管理範圍不受組織邊界的制約，以保證能夠接入最優資源方進行合作。

2、“用”的變化。傳統的人力資源管理“用人”主要表現在工作任務分配、評價和激勵環節，組織以職位作為最小管理單元，任務分配是以職位職責為基礎的，以職位職責為邊界對應組織目標的分解和流程任務的承接，考核評價和激勵都是以職位履職狀況為基本標準和依據。

在數字化時代，“平臺化+小前端”的組織運行模式下，自主經營體成為直接面對客戶的前端，自主經營體內部分工依據實現客戶價值過程中的角色分工進行，人員身份和工作開展方式的變化都使得基於職位履職狀況的績效評價失去基礎，評價是以價值創造為唯一標準，人員追求自主經營和自主管理。在企業實踐中，也出現越來越多的企業從以KPI（關鍵績效指標）為核心的績效管理轉向OKR（目標與關鍵結果法）管理，OKR被定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。OKR的核心是幫助企業找到對其發展最關鍵的方向，並且保持專注，通過集中優勢資源，在最重要的地方取得突破，其基本假設就是建立在人員自我管理和自我驅動基礎上得。

人員需求的多樣化也迫使組織由相對單一的以薪酬激勵為主的激勵模式轉為全面認可激勵，激勵範圍包括對工作任務認可、服務認可 、合作認可、標杆行為認可、公民行為認可、成長認可等，通過全面認可激勵模式實現良好的組織氛圍、更高的績效產出、更有效的人才利用和 人力資源自我潛能的挖掘以及更加豐富的工作場景。

3、“育”的變化。基於職位的人力資源管理體系是通過人力資源與職位的匹配保證組織的高效率，所以人力資源的專業化成為組織運行效率提高的關鍵，對人力資源的培育也主要體現在專業知識和專業能力的提升，方式相對單一。

數字化時代，人與組織關係變為互利共生模式，人力資源不是依附於組織，而是通過主動響應和實現客戶需求，實現個體發展和組織發展，所以對人才能力的要求也越來越複合化。傳統的培訓職能轉變為組織能力規劃和人員賦能管理，組織既要通過組織能力規劃設計開發人力資源能力發展通道來牽引人員能力提升，同時還要通過組織變革轉型為賦能型組織，如前文所述的“平臺化+小前端”的組織模式就是典型的賦能型組織，平臺集合資源並向處在前端的自主經營體或個體賦能，以提高對客戶需求的轉換能力。賦能型組織的建設將組織由職能界面導向客戶化組織模式，通過內、外部客戶化，實現從垂直威權指揮命令到平行自動協同，實現從專業劃分到賦能服務思維的轉變。

4、“留”的變化。傳統人力資源管理倡導“待遇留人、感情留人、事業留人”的理念，在具體職能上表現為薪酬激勵、企業文化建設和職業生涯管理等。但是，在人與組織關係變化的大前提下，人員的需求層次變得更加複雜，“留人”的問題變成能否持續互利共生，而不是從內部視角來看待人員的去留問題。持續互利共生的關鍵在於能否真正形成互贏生態系統，“事業合夥人機制”、“人力資本合夥人機制”、透明的利益分享機制等都是在回答和解決這個問題，同時共享的價值觀管理也顯得愈發重要。

四、 總結

數字化時代的到來，極大地加劇了企業外部環境的變化速度，要求企業必須以生態化思維來思考組織的變革和人力資源管理問題，必須充分認識到人與組織關係由僱傭關係轉變為互利共生關係，數字化不僅是技術變革，更是認知重構，底層管理邏輯的變化驅動了組織的變革和人力資源管理體系的重構，“平臺化+小前端+生態化”成為未來組織變革的方向，人力資源管理由基於職位的人力資源管理走向基於能力的人力資源觀念，最終走向基於價值創造與價值評價的人力資本管理。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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