如果把戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是企業的使命、願景、價值觀，決定著這家公司要去哪裡？同時，腳下的配合也極其關鍵，如果上下不能協調統一，戰略就是假的，下半身就是戰略具體落實的重點所在。
一個人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。
一、要學會開除員工
有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”，起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，於我而言也是一種教育。後來我們做了一個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點——心善，刀要快。
如果要開除一個員工，就直接開除，最怕的是“拉鋸戰”，想起來的時候鋸兩下。對一個員工不滿意，卻又不找他談話，連續三次想要開除都沒成功，就像反覆拉鋸割傷口，最殘酷無情。
開除一個員工不需要找理由，可能對於員工本人也是一種幫助，樂觀向上的人會認為這樣的人生沒有白活。
有一段時間，我不斷強調，在公司裡沒有開除過人的HR，不允許做招聘。如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時候才會格外認真。
二、直截了當是上策
相信很多領導都有過這樣的切身體會，當你想要批評一個人的時候，怕被批評的人傷心、難過、有情緒，所以你就選擇先大肆表揚一番，然後再適當批評兩句。
結果把本來應該被批評的員工弄得雲裡霧裡，出去以後都不知道自己究竟是被表揚了還是被批評了。
其實這個時候作為領導，你要明白這是你的工作，作為領導找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個領導才應該被開除。
我有一個朋友，他喜歡做兩件事情，一喜歡開人，二喜歡招聘進來的新員工第一個面對的是他。道理也很簡單，新進入公司的員工，第一個和他談話的人所講的內容，記憶最深，影響最大。
高層管理請進公司，最開始的半個小時應該是和老闆面談，老闆不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什麼，你要什麼”，簡單明瞭，這個時候的新高管記憶力是最好的。
大家可以設身處地的想一想，如果你到一個新的環境，老闆第一個找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老闆千萬不要失去那個機會。
另外一個機會是開除員工的機會，千萬不要讓給別人。其實開除和扣獎金是一樣的，比如：
公司之前有一個同事告知員工說，其實你們的工作做得很好，但是老闆說要扣掉一點，所以我就扣掉了。
但是公司和這個員工說，我本來不想給你們發獎金的，但是老闆要發。如果你能保持一致，仍然可以繼續留在公司工作。
第一種的做法直接加深了員工對於老闆的仇恨，所以被發現以後，這個員工基本上也無法繼續工作下去了。
三、招聘就像選好料
大多數幹部的好與不好，對與不對，都體現在細節裡，所以招聘人最關鍵。
公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果“料”取錯了，入職以後不管如何努力教導都沒有用。只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收穫好的人才。
所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓和爭吵裡面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪異，某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。
四、不要給“白兔”生存的機會
在很早以前，我們公司有一個女幹部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。
經過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領導發現。
所以聘請什麼樣的人決定小公司的成敗，而開除什麼樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區別的，小公司的成功可能是在於聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在於開除掉錯誤的人。
那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
五、輪崗培養接班人
任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。 如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區域經理或者部門經理彙報上一季度的業績情況，彙報的時候大家都準備了PPT，然而在開始彙報的時候，我們提出對於業績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業文化。等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業績。
培養接班人就是要全面，其實每個月各個經理都要準備業績彙報，但是領導可以不過問業績，而是提問其他相關內容，這是一種訓練。
要強制性地不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以瞭解更多、發揮更多。
有些人認為某方面業務發展的十分順利，換掉領隊可能會影響業務發展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現太差的局面。相反，如果把業務發展良好的領隊，換到業務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實幹。
我們的傳統文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規模，比如5-8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。不是因為老闆要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人，制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
六、重要項目不要交給常勝將軍
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創業，結果創業到一定程度以後鬧分家，都是因為捲入到情裡面去了。其實分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業務，留下和公司戰略完全不吻合的業務才是最可怕的。
我前幾天在講案例的時候，講到了諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸的概率的將軍，因為這樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎麼辦？
美國南北戰爭，林肯最後啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸的概率。
企業在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、願景、價值觀體系和擔當的職責。
我們公司內部也有過好多這樣的爭論，很多產品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發展的一個趨勢，幫助中小企業解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司裡面一片反對之聲，大家都認為馬雲瘋了，但是我認為淘寶勢在必行。
公司裡面最危險的就是永遠成功的人，所以作為老闆，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老闆要不斷地思考這些問題。
制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩隻缸。有些業務實在沒有優秀的人進行管理，就乾脆關、停、轉，並減少業務數量，只有這樣才可以長久的運營下去。
所謂有舍才有得，勢頭不錯就分，勢頭不行就收，收了以後合起來，團隊人才進行輪崗。
組織變革及其關鍵，每一次總結和反思都是企業的進步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置，但是日後你一定會碰到的。
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