數據化管理是將企業管理由粗放向精細轉變的一種管理方法，數據化管理的核心是將財務數據反過來使用，由事後核算和稽核，轉化為事先戰略決策的核算依據。數據化管理是對傳統財務賬簿和運營管理的深化，是隨著計算機技術的發展及普及、隨著財務、金融等以數據作為行業操作基準的演化發展而來。目前，多個行業的很多企業都在開始運用數據對業務發展狀況進行經營管理工作的開展。
企業可以根據管理需要將數據化管理劃分為戰略數據化管理、研發設計數據化管理、生產運營數據化管理、質量控制數據化管理、營銷管數據化管理、人力資源數據化管理、財務數據化管理、信息化數據化管理等8個體系。
數據化系統可以適應不同管理層次的需求，是因為數據管理系統在設計時已經將組織架構和工作流程融入其中了，實際上數據管理系統是合併了組織流程——財務數據——管理數據的綜合管理體系。體系逐層建設，每一層均能透過管理數據結果看到，企業管理運營狀況，並且直觀看到運營結果對財務增值是否有用。
數據化管理的基本流程
1、流程數據收集。包括各種表單、統計資料等。
2、整理數據。整理數據是剔除無效數據、剔除浪費因素的過程，整理後的數據是對企業業績增值有貢獻的數據。
3、分析並歸類數據。是指根據管理需要，從基礎數據庫中選取有關聯的數據，通過常規的數據統計分析方法形成特定分析報表。
4、數據化管理。根據數據分析報表，針對運營中薄弱環節提出管理改善建議，為決策提供依據。
數據化管理是企業目標管理的基礎。數據化管理是將工作中的基本狀況，通過數據直觀表達，確立經營目標，找出企業運營中的差距，有針對性地進行管理效率改進。數據化管理是企業決策的依據。完善數據化管理能夠促進團隊的整體進步，從而提升企業能率。優秀的企業最終都以數據作為管理結果是否達成的指標，循環改進持續發展。數據存在於企業的每個環節，通過經營數據可以確保企業良性運營。數據化管理綜合了現行企業管理工具的優勢，並將其數據化，它是一種全新的管理模式，對於控制成本提升效率，增強企業競爭力有巨大貢獻。
一、定向分工：數據管理的原點
分工，最早是1776年，亞當·斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對於這職業沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業上的機械，那麼縱使竭力工作，也許一天也製造不出一件產品，要做二十件產品當然是決不可能了。分工論，在當時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認為：人們在經濟活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，而每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當利益，由此而產生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是“經濟人”。對“經濟人”的管理模式就是“葫蘿蔔加大棒”的管理方式。這種模式是如何發揮作用的呢，這就由企業的組織結構來決定了。
組織結構即組織內部的構成方式。從廣泛的意義上說，組織結構還包括組織內或組織間的相互關係。組織結構不是簡單的畫一畫結構圖就完事了的，在做組織結構設計時，應考慮以下幾個關鍵因素：分工專業化、採用部門化分工管理、命令的層次、控制系統以及控制的範圍、集權分權管理、職責的劃分等。
分工專業化
分工專業化的目的是提高生產效率，使總生產任務劃分成較小的、標準化的單位，反覆操作就能提高生產效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數企業中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經過訓練就可以做好。如果製造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成複雜工序工作的人做一個分工，重點解決複雜工序的完成效率，那麼，就很容易提高整個製造過程的工作效率了，分工作業對效率的提升等於節約了時間成本。同時，分工協作也能實在的反映企業付出薪酬後的產出價值。
當然工作專門化也不是萬能的，因為“經濟人”也會受到非經濟因素的影響，比如當下企業常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業採取各種措施加以控制。在控制和管理人的非經濟因素方面只要人的非經濟性因素的影響不超過其經濟性影響，分工的優勢就可以一直保持。
部門化工作歸類
部門化就是對工作分工進行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業活動歸類，按作業活動的歸類是現在很多企業常用的模式，目的就是把專業技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規模化。
以產品作為部門化歸類的方法與產品開發和生產有關，同一類產品規劃到一個線下管轄，有利於產品效益最大化。實際上企業在生產管理系統可以考慮往這方面規劃，產品專業化才能有效保障，而現在許多企業生產系統的規劃都採用按作業活動規劃生產，當生產節奏把握不好時，就會出現諸如待工、待料等方面的浪費。
其他部門化的方法有劃分地區管理和客戶管理，前者要考慮其獨特的區域價值，後者要考慮客戶的獨特性。因此，部門化歸類要根據歸類價值最大化去設計。而不是簡單的一個結構框架。
命令分層次下達
把命令層次化就是界定由誰負責下達，誰負責彙報，誰向誰彙報的問題。在這個層層關聯的過程中，首先要解決的問題是總命令從哪來，如何下達，分命令從哪來，如何下達。下達命令的先後次序如何，如何接受命令，如何執行命令等。命令按層次劃分其實是集權和分權管理的具體體現，命令流通過程中，最主要的是命令的可操作性和可執行性。企業中常見的問題是一道命令下來，沒有具體的操作內容，執行層就會推諉，命令就容易“流產”。所謂“上傳下達”，雖然說的是溝通問題，但明確的可執行的命令，是減少溝通障礙有利工具之一。
控制系統以及控制範圍
控制系統就是企業在運營過程中要有多少個控制層次，控制層次配置多少人比較高效，所控制的流程跨度要多寬才能達到效果。這些方面都是企業要考慮的控制因素，控制系統有問題直接會影響企業的業績。控制系統的規劃也是分工，控制系統的規劃還要考慮控制成本，合理使用管理費用，提高決策效率等因素。
集權與分權管理
企業管理既不能權力過於集中，又不能權力過於分散，兩者對管理效益都有害。因為高層管理者決定所有的決策，基層管理人員只管執行。若實際情況有變動，應變能力就會很低。相反，企業把決策權過於下放，基層管理人員有權決策，決策的靈活性強，但不一定是公司要求的發展方向。最好的辦法是集中分權管理。最高決策層提出企業發展大方向和明確的目標，各層管理人員圍繞目標提出管理方案，最大限度的讓員工參與方案，減少命令和執行的隔膜，就能在集中於分權管理上有效落實管理決策。
職責劃分
職責劃分確定工作落實的範圍，有職責就有標準化，標準化的作業能對人、財、物的投入和產出效果進行正確的估量。很多企業的目前存在的現象是：制度一大堆，真正有效落實的不多，“制度無用”在企業十分普遍。問題出在哪裡呢？問題出在如何執行制度上，執行制度的前提——職責沒有明確劃分，職責不明確，導致企業不斷糾結在“制度——無法執行制度——再建立新制度——過一段時間制度還是無法執行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不斷隨企業的發展更新完善外，最主要推動制度有效執行的手段就是企業應實行標準化工作職責。標準化工作的前提就是明確的崗位責任，包括：明確工作內容、工作時間、工作方法、工作結果的標準等，這樣才能保障員工以同樣的方式投入工作，得到穩定一致的產出結果。
企業組織結構如何確定
綜上所述組織架構在企業中地位很重要，是執行企業價值流的保障之一，在設計和調整組織架構時應考慮涵蓋三個方面的內容：第一，作業單元、部門歸類和崗位標準之間的關係；第二，他們之間界限的界定和劃分；第三，它們之間相互的鏈接關係如何規範。
目前流行的組織結構有直線制、職能制、直線－職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制幾種形式。從權變的觀點來看，不存在一個一成不變的組織結構。有效運營的組織結構取決於企業所處的具體環境和多種影響因素相對穩定並且適合企業當時發展的時期內。環境因素、業務因素、企業發展的背景、企業戰略等因素髮生變化時，企業就會調整期組織結構。因此，組織結構的設計與管理實際上是一個動態過程，實踐表明，組織結構的大變動很少，小變動卻是經常的。因此權變的任務就是在弄清企業所在的環境及變化的基礎上，調整企業組織結構，建立有效的組織結構，促進企業快速發展。
企業組織架構的調整不是拍腦袋，拍出來的，也需要通過數據分析得出合理的調整結論。數據分析的基本方法是總目標的定性、定量劃分。其中容易解決的是定量總目標的確定，定性總目標如何確定，這就需要一套有效的測量方法進行衡量。有效的定性測量方法包括：1、彙總、歸納影響企業發展的所有關鍵因素；2、對關鍵因素使用相關矩陣進行排序；3、將派排序按層次、職能進行劃分，最後得到的組織結構模型就是企業調整後的組織結構。
在做這項工作時應考慮以下因素：技術、制度、新體制、新政策、新制度、新組織以及新管理模式，以及企業戰略、規模、文化定式等等。組織結構的前提是保證企業運營效率的提高。組織結構的調整還受到員工的態度、經驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等的影響。
有了上述因素就要利用數學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序並對此進行分析。具體的：建立層次結構模型，構造矩陣算式。篩選最優組織結構最後才能確定組織結構的調整。
組織架構的設計規範
組織結構不能根據個人偏好設計，組織架構的價值性不能由自己主觀偏好決定，而是要把握所規範的組織架構對企業發展影響的本質因素上，不要從外部向要規範的對象強加一個什麼，而是讓要規範的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。
目前常見的組織設計模型是組織功能樹模型，該模型是通過對企業本身所存在的目標功能結構進行系統分析，以分析確定因素的內在結構和發展規律。根據規律，有效地理清系統內部的層次結構，就可準確地為企業組織架構設計一個框架。企業的核心目標就是業績。業績是通過信息、人、財、物、銷售等幾大系統運作產生的。因此功能樹上有多少個層次和企業業績產生效果密切相關。組織架構設計規範的步驟：1、選擇基礎模式；2、分析確定子系統的工作量；3、確定職能部門；4、平衡工作量；5、確立對口單位、部門或崗位的設置。6、繪製組織架構圖7、編寫企業系統分析文件8、業務單元說明書9、編寫工作標準 10、工作價值分析，撰寫工作說明書。11、頒佈文件。
（未完待續）
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