導讀
高層領導者好比人力資源管理的“編劇”，人力資源管理者則是“導演”，其他部門管理者則是分佈於組織各層級的人力資源管理“主角”。
一、人力資源總監的困惑
兩年前，李文應聘到一家中小民企任人力資源總監。入職後，李文憑著專業功底，開展了一系列人力資源領域的專項工作，得到了高層領導的認可。
可是，在年初的公司年度會議上，董事長委婉地對李文說：“小李，這兩年來你提出的一系列人力資源管理措施，從專業角度來說，有一定的合理性，但今後的人力資源管理工作能否做到‘潤物細無聲’呢?”這使李文不得不反思，同時對如何開展今年的工作陷入了沉思......
聽了李文的困惑，筆者指出：“對其他部門來說，你是把人力資源管理做成人力資源管理運動了，而不是支持他們的工作。”李文恍然大悟：“是呀，在整個過程中，感覺都是我在求著其他部門配合落實人力資源管理工作，特別是研發、生產、銷售等核心業務部門，很多時候他們不得不擠出時間來配合，甚至是應付。”
這樣的實例，在現今企業實踐中屢見不鮮。將人力資源管理做到“潤物細無聲”幾乎是每一位高層領導者的期望。
二、一個巴掌拍不響
“把人力資源管理做成人力資源管理運動”，使人力資源管理與其他各部門的管理形成“兩張皮”，既有人力資源管理者自身的原因，也有企業高層領導者的原因，需要從以下兩個方面進行分析。
首先，為什麼董事長在過去兩年中對李文的工作舉措都採取了認可態度，卻在今年提出了新期望呢?
找到一位“高水平、專業能力強”的人力資源高管，來幫他們“專業”地解決問題，但他們沒有意識到自己才是企業人力資源管理的第一責任人，而人力資源高管只是他們的“專家型助手”，幫助他們把期望變成有效措施。
因此，經常出現的一幕是，人力資源高管入職後，高層領導者一般都很支持、重視其“專業性”工作。隨著人力資源管理工作開展，高層領導者對人力資源管理的認識、理解也不斷加深，加上可能因人力資源管理工作不得法引起其他部門的抱怨，往往度過“蜜月期”後，高層領導者開始對人力資源管理的實際效果提出質疑，人力資源高管的工作也因此陷入一定程度的被動，有的甚至離職。高層領導者也總是抱怨找不到合適的人選。
其實，這個現象反映了董事長本人對如何做好企業人力資源管理，也是處於不斷深化認識的過程中。
筆者接觸的一些高層領導者，特別從這個角度來說，該公司的董是處於企業轉型發展時，他們大都事長提出新的工作期望，反映出他非常重視人力資源管理，寄希望於已經對如何有效做好企業人力資源管理工作有了更加明晰的理解，從而能主動為人力資源管理工作指明正確方向，這是非常可貴的。
其次，人力資源管理者到底如何呈現“專業性”?
這個問題涉及人力資源管理者如何理解“專業性”的問題。通常，人力資源管理者都是從自身出發來界定所謂的“專業性”，他們一般認為能夠掌握紮實的人力資源管理理論，善用各種先進的管理工具，借鑑豐富的管理案例，從而使人力資源管理呈現體系性、規範性、創新性，就能展現人力資源管理的“專業性”。
現實中，也有人力資源從業者雖然很善於學習，對各種新理念、新方法、新工具如數家珍，但有種莫名的優越感。這是人力資源管理的一個常見誤區。
實際上，在任何企業、組織中，除了常規的人事管理外，幾乎所有的人力資源管理活動都是“內嵌”於其他各部門和組織層級的。因而，人力資源管理的“專業性”根本上只能具體體現在其他各部門組織管理和人才發展的成就中。
也就是說，只有通過人力資源管理使其他部門的組織績效得到改善、提升，從而推動企業不斷夯實可持續發展的能力，才能從企業整體上呈現出人力資源管理的“專業性”。
反之，如果僅從人力資源管理部門部分呈現其“專業性”，以及展示“專業性”成果，就會削弱乃至破壞企業整體的組織能力。
高層領導者好比人力資源管理的“編劇”，人力資源管理者則是“導演”，其他部門管理者則是分佈於組織各層級的人力資源管理“主角”。只有使其他部門管理者認識到自己是“主角”，才能激發他們的“主體性”，使其自覺地把人力資源管理作為自己的核心職責之一，從而使企業人力資源管理通過人力資源管理部門這個“火車頭”的拉動，為各部門和各層級的管理者進行專業化賦能，提升企業整體的組織能力。
這也就實現了人力資源管理的“潤物細無聲”，使企業的每個管理者都成為“懂人”的管理者，成為善於調動員工積極性、主動性和創造性的高手。
三、如何做到“潤物細無聲”?
要做到人力資源管理的“潤物細無聲”，根本在於高層領導者和人力資源管理者轉變對人力資源管理的認知模式。從以下三個方面具體論述。
企業高層領導者應成為人力資源管理的“編劇”。
高層領導者作為企業人力資源管理的第一責任人，應立足於打造企業長遠、可持續發展的整體組織能力，在企業發展的不同階段，主動為人力資源管理指明正確的工作方向，從而更好地發揮人力資源管理者的“專家型助手”作用。
在這方面，任正非總能在企業發展的不同階段，著眼於企業整體的組織能力建設，前瞻性地為企業人力資源管理明確戰略方向和工作重點，從而打造出了一支所向披靡的華為“鐵軍”。
人力資源高管應成為人力資源管理的“導演”。
卓有成效的人力資源管理者應自覺地從企業經營視角審視和規劃人力資源管理工作。企業經營的視角，也就是高層領導者的視角。
人力資源管理者作為高層領導者的“專家型助手”，應與他同步思考企業經營管理的問題，放下自己的“專業經驗包袱”，主動與高層領導者探討人力資源管理的戰略性問題和工作重點，從而提出專業性建議，並有效地推動實施。
企業經營管理，簡單說就兩件事：一是確定經營目標，二是調動全體員工的積極性、主動性和創造性來達成目標。
所以，在企業經營目標確定後，人力資源管理的重點就落在如何調動員工積極性、主動性和創造性上。這就要求管理者深入到企業經營管理的前線，與各部門管理者並肩研究具體問題，具備企業經營意識，善於運用理論思維提煉適合企業自身特色的人力資源管理理念、方法和工具，開展符合企業發展實際且富有獨特優勢的人力資源管理工作，成為“懂經營”的人力資源管理者。
使其他部門管理者成為分佈於各組織層級的人力資源管理“主角”。
調動各級員工的積極性、主動性和創造性，這與各級管理者是分不開的。在企業經營活動中，一切事的背後都是人，各級管理者不僅要管理具體業務，更要“懂人”。
唯有如此，人力資源管理才能融入每一個管理者的管理理念和行為中，從而使人力資源管理與企業經營管理形成有機的整體，而不是彼此割裂的“兩張皮”。
管理者要深入到企業經營管理的前線，與各部門管理者並肩研究具體問題
現實中，不少管理者缺乏人力資源管理的意識，遇到人的問題，要麼簡單粗放地處理，要麼推到人力資源部。實踐證明，對員工績效影響最大的是其直接上級。所以，對於人力資源管理者來說，如果能夠把非人力資源的管理者打造成“懂人”的管理者，激發出他們的“主體性”，其工作的開展就事半功倍了。
但是需要提醒的是，成為“懂人”的管理者，需要學習和掌握以實現組織績效為目的，調動人的積極性、主動性和創造性的人力資源管理“技術”乃至“藝術”，而不是使他們具備人力資源專業工作者同樣的知識和技能。二者必須在實踐中做出有效區分和訓練。
按照筆者的建議，李文進行了自我調整，主動充分地理解了高層領導者的經營意圖，以打造企業整體的組織能力為目的，把改善、提升企業組織績效作為目標，以解決企業經營中的具體問題作為切入點，充分調動各部門和各層級管理者的積極性、主動性和創造性，把人力資源管理的專業知識、經驗與企業經營管理的具體實際相結合，使人力資源管理有機地融入各部門和各層級管理活動中，努力避免出現“兩張皮”現象。
逐漸地，李文的工作有了新起色，當年7月年中會後，李文說：“董事長開始給我的工作點讚了!”
從管理哲學視角看，每個人都是管理的“主體”，都有自己的主觀認知。只有當管理主體的主觀認知符合客觀實際時，管理才是高效的。反之，管理通常是低效，甚至是無效的。
在李文的案例中，董事長最初並沒有向李文傳遞自己的想法和建議，也就是董事長的主觀沒有與李文的客觀有效對接，導致李文不能理解董事長的意圖。
同樣，對李文而言，董事長對人力資源管理的認知、期望和企業的實際情況都是客觀存在的。李文進入企業後，由於缺乏企業經營的整體視角，導致對“企業到底需要什麼”分析得不夠深入，沒有抓住最緊迫、最重要、最能見效的方面展開工作，結果陷入了常規工作思路，既不能調動員工的積極性，也無法在短期內給企業帶來明顯的績效改善。
中華優秀傳統文化強調無為而治，就是要做到主客觀一致，即一切管理的分析、判斷、決策、做法都要符合人性，符合事理，符合具體實際。
當主客觀一致時，管理就能做到“潤物細無聲”，這就要求領導者、管理者，甚至每個人都要改善認知模式，放下自己的主觀，深入到具體的人、事和場景中，認真觀察、分析、研究其特徵和規律，然後再開展管理活動。
作者單位 | 南開大學商學院
原文發表於《企業管理》雜誌2020年第2期
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