“海底撈”三個字，一提起來已經成為了“服務專業”的代名詞，幾乎在總部所有的培訓中都能聽到講師提起“海底撈”是如何將對顧客的服務做到極致的？也確實能夠學習到很多服務中的細節和理念，然而我們卻缺少一種追根到底的思維：同樣都是服務人員，基本上接受的教育程度也差不多，那為什麼海底撈能夠讓每個員工把顧客當作上帝去提供能夠實現極致的服務呢？
在網上大量的查閱了海底撈的服務管理模式，雖然不是全部都適用於我們門店，但其中的幾條還是非常值得借鑑的。
第一：與員工目標一致。這裡所說的一致，不是要求所有的員工與公司的戰略目標一致，反而是公司為了留住每一位員工，海底撈會採用合適的方法保持與員工目標一致，比如海底撈的員工上班時間很長，於是公司租賃的宿舍位置必須在20分鐘內可以步行到店；保證員工的隱私——每人的居住面積不小於6平方米；還都是大孩子的服務員需要充足的睡眠，於是公司安排保潔公司進行定期打掃宿舍、換洗床單被套等。公司幾乎把員工對顧客的極致服務應用到了對員工的身上，上次在總部培訓，聽到娟姐說的一句話：“員工服務於客人，我們是服務於員工的”，反過來說就是你怎麼服務你的員工，你的員工就會採用什麼樣的態度服務你的客人。再比如在海底撈工作滿三年的員工，公司會給予其中優秀的員工享受3.5%的單店紅利；再比如為了激勵員工的積極性，公司每個月，都會給月度優秀員工、優秀經理家裡的父母寄幾百塊錢，很多員工的家裡都沒有多少錢，每個月能收到幾百塊錢就非常高興，並且他們會勸說自己的孩子在海底撈好好幹。
把員工的需求當作公司所要做的事情，員工自然死心塌地的為公司賣命。第二：激勵員工“用雙手改變命運”。海底撈給予員工很多的晉升機制，把基層員工基本上按照能力和資歷分為初等員工，合格員工，先進員工等等，每一等級的晉升機會和薪酬差異差別較大，激勵員工奮發圖強，而我們公司這一塊確實需要加強，一名剛進公司的員工和一名工作近兩年的員工的薪酬差異可能只有三四百元，極易滋生員工的負面情緒。
第三：師徒制。海底撈在管理員工中採用的是師徒制。管理人員的晉升和薪酬與自己帶的徒弟息息相關，促使他們悉心培養員工/徒弟。通過利益關係，讓老員工願意教，新員工願意學。
綜上所述，我認為在對於內部管理中，以上的三個主要方面極其有利於留住員工。
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