對於企業文化管理、企業文化考核的研究很多。筆者認為，管理的過程就是將管理思想付諸管理實踐的過程，將管理理念付諸管理行為和組織個人行為的過程。
企業文化管理所要做的工作則主要包括：
一是系統的梳理我們的管理思想，並清晰化、系統化，這也就是當前我們討論很多的企業文化建設的過程。
二是將管理思想通過一定的方法和工具應用於管理實踐，將其直接作用於我們的組織行為和個人行為，最終實現組織（或者企業）的目標的過程，這個過程我們稱之為企業文化的深植。
三是對於企業文化深植過程進行測評、考核，這個過程我們稱之為企業文化管理考核。
四是 在測評考核的基礎之上予以反饋，並持續改進和提升。
其實，企業文化管理就是這麼簡單。
用圖反映企業文化管理過程如下：
圖1：企業文化管理流程
從圖可以看出，願景管理和價值觀管理成為企業文化管理的核心內容。同時，企業文化管理是一個從計劃、執行、檢討到再行動的過程，也是一個目標管理的完整過程。 系統的梳理我們的管理思想，並使其清晰化、系統化的工作在筆者以前的文章中已經詳細談到，在此不在贅述。
對於願景管理，我們都很清楚，一般而言，一個企業都會有自己的遠期理想，從現在起，10－25年內你打算往何處去？並且這一理想不會輕易改變，不會輕易的由於周圍環境的改變而改變。你的公司做的越大、成長的越快，你要處理的問題就越多。這時候，不要說一張紙，就算是一打紙也難以記錄完你公司的所有的事情，這些事情都將旨在描述你公司的願景、任務以及戰略。因此，願景管理重要的就是要學會找到簡化事情的途徑，這樣再多的事務在你面前也會顯得明瞭清晰。
簡單而言，願景管理首先要清楚的陳述在一定時間內可以達到的一個或一組目標，這些長遠目標可作為組織集中力量的共同焦點。
其次要求我們把整個公司的願景分解為各個部門、各個成員的願景，我們叫它願景的分解。再有要求我們把理想變化現實，要求我們做好短期規劃：未來90天內我們整個公司、某個部門和某個個人必須做些什麼？這樣，從願景管理的角度，企業文化和管理就融為一體，就不會出現兩張皮的現象。
接下來談談價值觀管理的問題。眾所周知，一個企業，一個個體，其存在的目的在於它（他）能夠創造價值。組織對於什麼有價值，如何去做有價值的事情的界定就是我們的價值觀，價值觀是關於價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點，是指導組織行為的一系列基本準則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用。價值觀是對如何完成使命、達到願景的行為準則的界定。
價值創造這一概念有兩個層面的內涵。組織層面：即在創造價值問題上，一個組織的成功意味著什麼？組織如何持續的創造價值。然後是個人層面：即我們如何創造價值？如何為組織創造價值？
組織層面，為了使價值觀管理更為有效，我們就必須少一些規則、多提醒自己和組織成員、按規則辦事——這決定了我們的公司是否具備穩固的文化基礎。穩固的公司文化基礎會給公司帶來高績效、高僱員忠誠度以及更協調的公司發展。同時，由大量規則驅動的穩固的公司文化，也使公司人力資源管理更為容易，且有利於減少政治和程序性障礙，使公司的人際關係更為簡單清新。
利用核心價值觀代替公司內部大量隨機雜亂的僱員定位、招聘、面試以及績效管理等等。
個人層面，我們作為個體，要想為組織的成功做出貢獻，就必須理解公司對於價值的界定，理解自己是如何創造價值的。也就是說，我們要非常清楚的知道以下幾個問題的答案：
公司的價值在於哪兒？公司的價值觀如何（即公司是如何界定價值的）？
我們自己能夠控制的關鍵價值驅動要素是什麼？這些價值驅動要素是如何影響價值衡量標準的？這裡所說的價值驅動要素指的是影響或推動價值創造的一個或者一系列決定變量。例如，您如果是一家生產廠家的廠長，您關鍵的價值驅動要素可能包括下列幾項：工廠員工接受培訓的質量、員工的內在潛能、生產公益的複雜程度以及工程設計等。
這裡應提醒大家注意的一點是，價值驅動要素不是結果――它們只是後果的決定要素。對於上述所說的工廠廠長而言，其結果應該是生產週期、產品質量、產品成本等等。這些結果受制於廠長控制的價值要素。廠長不應該將精力放在結果上，而應將注意力放在影響這些結果的驅動要素上。
作為企業文化管理中最為核心的內容之一的價值觀管理，就是要在公司清楚的界定了以上內容之後，重新讓這些價值觀回到我們的管理實踐中去。統一成員對於價值的認識，清晰自己工作的關鍵價值驅動要素，並且盡一切可能去改善這些關鍵價值驅動要素。這就是我們價值觀管理最為核心的思路和方法。
願景管理和價值觀管理，這兩個企業文化管理最為核心的內容，是一個不斷進化的過程。我們的每一個企業行為都必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個團隊行為也必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個個體行為同樣要圍繞這兩個方面展開，因為在我們的企業內部，成功總是會用這些內部確定的目標和準則來進行衡量的。
清楚了整個企業文化管理的過程以及企業文化管理的核心內容，我們就不難來探討企業文化管理考核的問題了。
談到企業文化管理考核，首先我們必須明確一個最為基本的問題，這就是企業文化管理考核的目的。筆者認為，企業文化管理考核的目的在於兩點：一是幫助組織把願景管理做好，暨把組織的願景、使命和戰略等轉化為具體的日常工作目標，以幫助組織實現既定願景。
二是幫助組織做好價值觀管理，暨讓組織上下就業已達成共識的價值取向問題做好向組織行為和個人行為的轉變的工作，以使公司上下都能圍繞為公司創造價值的因素－價值驅動要素展開工作，而不必浪費太多的時間去做有損公司價值創造的活動。
清楚企業文化管理考核的目的之後，本文就企業文化管理考核的具體實施做進一步的探討。
首先，我們有必要搞清楚企業文化管理考核評價維度的問題。依據長期的企業文化管理及企業文化管理諮詢經驗，筆者認為，有必要從兩個大的方面來測評企業文化管理的實施情況。一是願景管理的具體情況，二是價值觀管理的具體情況。一個組織（或企業）要獲得最終目標——財務上（股東）的成功，持續創造價值，必須首先使顧客滿意，讓顧客對於組織忠誠，使員工盡職，讓員工對於組織信仰。要使顧客滿意，要使員工盡職，只能優化內部價值創造過程，優化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。因此，企業文化管理考核在跟蹤財務成果的同時，著眼於未來增長所必須的無形資產的獲取和企業能力的培育過程。這在很大程度上也就解決了最終結果和結果實現過程的雙方面監控。
從願景管理的角度，保證公司最終實現組織願景。同時回答，從財務角度，如何滿足股東？從顧客角度，如何看待企業？從員工角度，對公司的滿意情況如何？
從價值觀管理的角度，保證公司創造價值過程的合理性和有效性。從內部過程角度，企業行為及員工的個人行為是否嚴格遵循公司的價值取向?從學習和成長角度，企業能否持續創造價值，能否培養適應公司未來戰略需求的專業能力?
圖2：企業文化管理考核維度
其次，談談評價指標的設計。筆者認為，在企業文化管理考核中，指標應主要包括以下幾類指標：
結果類和驅動類指標：結果類指標用以說明企業文化管理的結果，一般屬於"滯後指標"，它告訴管理人員、員工發生了什麼，已經產生了什麼結果。驅動類指標屬於"超前指標（或領先指標、過程性指標）"，它揭示企業文化管理過程中、企業實現願景過程中關鍵領域的進展，並用以影響組織行為和個人行為。
財務和非財務指標。
內部和外部指標 舉例說明如下：以下所列的是某公司企業文化管理考核指標圖，共有19個相應指標。
圖3：某企業文化管理考核指標圖
從這19個企業文化管理指標能夠看清該公司的願景和競爭戰略。願景、戰略清晰了，價值觀明確了，企業文化管理考核的指標也就開發出來了。這也就是說，企業文化一定有各個公司的個性，不同的公司具有不同的企業文化，所以也就有不同的企業文化考核指標。各個公司一定要很清楚，不同的願景、不同的戰略規劃必然要求有不同的戰略重點，不同的價值取向必然規定了我們不同的組織行為和個人行為，會有不同的關鍵行為。這也就要求我們企業文化管理考核一定要符合公司的具體情況。
再次，需要就相應考核指標設立目標值。目標值的設立，一是要充分考慮願景和戰略目標的分解；二是一定要綜合公司以前的具體情況設立合理的目標值；三是需要通過相應的測評來獲得合理的歷史數據，以此來設立我們的目標值。
總而言之，企業文化管理考核重要的是要協調各種根本不同的戰略指標之間的平衡，讓我們的每一個組織行為和個人行為都不偏離公司的願景、使命和核心價值觀，並以此努力達到目標的一致。
開發出公司的企業文化考核相應指標以後，必須把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據公司的企業文化管理考核設定部門的企業文化管理考核指標，每位員工再根據部門的企業文化考核指標設定自己的企業文化考核指標。從而達到充分利用企業文化管理的思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態，清楚公司的未來，清楚公司的關鍵價值驅動要素，並激發他們實現公司既定目標的積極性，明確提升的方向。
當然，企業文化管理考核體系必須和公司績效管理系統有機結合，與能力發展模型和薪酬體系相結合。有必要說明的是，企業文化管理和企業文化管理考核是一個管理系統，而非只是一個考核系統，使組織能清晰地規劃願景和戰略，並落實成具體的行動計劃；使組織的所有成員認同公司的價值取向，並身體力行的去踐行這些價值觀。它既為內部業務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續改進戰略績效和成果。還有，企業文化管理考核的思路應該如此，但是，不同的公司、不同的企業文化，必然要求我們採取不同的企業文化考核的指標和方法，同一個企業，不同的階段也要求我們有不同的企業文化考核的指標和方法。這一點尤其值得我們注意。
從這個角度來看企業文化管理考核，也就避免我們進入一個誤區：企業文化考核表面化、形式化。而這也是很多的企業文化考核的現狀。以上就是筆者在進行大量的企業文化管理諮詢項目之後的一點建議。更深層次的企業文化管理考核問題可以進一步的探討。
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