許多企業都在說“去管理”，也有人說“最好的管理就是沒有管理”。那麼，是不是真的就是要把管理給去掉呢？其實，除了大家提倡的去層級制，推行扁平化管理之外，它更多強調的是激活個體，通過激活人去實現真正的自我管理和組織管理。
很多時候，我們看到個體成長時，會比較希望得到扁平化，或者直接得到資源，這需要拿掉管理層級或者消除某些管理概念。但我更加傾向於對管理本身的強化，而非淡化或去管理化。因為個體價值崛起，更需要平臺與導引；更需要推動創新與創造力轉換成真正的價值；價值觀演變劇烈，更需要明確價值判斷。
管理本身的核心是激活人，如果無法做到這一點，只能說明管理出現了問題，而非管理價值的喪失。大部分情況下，我們未能發揮管理的效率，主要是因為大家將管理看成一種管控，一種限制。
如果說“去管理”，我們應“去”的實際上是簡單的KPI、簡單的一種管控和權力概念，然後認真回到管理價值本身——如何去驅動人、激勵人，讓不能勝任的人勝任。
以中層管理者為例：
現在有取消中層管理者的現象，我們需要一些設計來讓原本很重要的中層管理者能夠繼續發揮作用，並且讓被調整的中層接受這些調整。這些設計包括：把平合的機會釋放出來，讓大家公平得到；把新的事業單元規劃出來，讓大家可以轉移到新的事業單元裡面；把原有的事業更細分，提供出更多的機會出來；採用內部創業或者創新機制，讓中層有機會釋放新的能量。
01
成為變革領導者
企業中，領導者的作用不僅僅是激勵，也是明確任務的手段。最重要的是，奮鬥的目標產生於群體的期望和活動，是大家的共同目標，不是個人目標。在此基礎之上，管理者應成為變革領導者，打造新的領導力，為組織灌輸全新的價值，帶領組織接受巨大挑戰。
而成為變革管理者，需從五個方面去調整。
1、轉變思維模式
別人能做的事情，你應該正常去做，比如產品、品質、服務；但也要做一些別人做不到的事情，其中包括轉換思維——理解全連接和零距離。這是IBM得出的結論，指在今天的商業環境中，核心企業是一個全連接的企業。可以看到，近來騰訊、阿里巴巴、IBM都併購了很多項目，連接了很多企業。因而，
變革領導者一定要學會，與更多的人在上下游、不同地區合作，真正在合作中做事，轉移思維方式。
2、明確真正的客戶導向
新希望六和的禽肉事業部一直在進行調整，無數人為此付出努力。為什麼要轉型？因為是消費端在評價農牧行業，而非農牧端在評價。
農貿市場超市化的進程速度會非常快。我第一次認識永輝生鮮，就是因為它把農貿市場改成了超市。永輝生鮮選擇做超市，正是基於客戶導向的選擇。而客戶導向就是你在做任何事情的時候，知道誰評價你，你在為誰創造價值。在這之前，你的料好不好，是養殖戶在評價；今天，你好不好，是消費者在評價。當評價體系改變時，我們就必須知道怎樣去創造客戶價值，怎麼去設計和行動。
3、讓人活性化
硅谷的一份PPT裡表達了這樣的觀點：“人們以更大、渴望成長的慾望創造了增長。”這就像新希望六和一樣，以強烈要成為世界級農牧企業的慾望，成為了中國第一大農牧企業，世界第三大飼料企業。這也帶來了一個問題，即公司體系變得很複雜。
複雜性對人的要求很高，會導致高適應人才的比例下降，增加人力資源部的壓力。我非常希望通過盈利和增長保護大家，但盈利和增長一定來源於高素質人才，所以需要讓更多員工成為高素質人才。我們可以幫助大家提升能力，把管理變得簡單，培養阿米巴經營概念，知道如何有效經營。不要怕現在的行情和市場，不要固守過去的成功，就會獲得成長。
4、整合資源
我們需要在企業內部、行業內部、行業外部、國際市場、國內市場、跨行業尋找資源整合的機會。我們公司就是在整合和合作中成長起來的，整合資源對其而言具有一定基礎。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在機會中解決問題，不要從尋找原因中解決問題，而整合本身就是最好的機會。
5、內部改造系統思考
系統思考的原則是整體最大。其內部改造可以稱為結構效益，所有的結構一定要調整到位，包括產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、站類結構。
系統思考的內部改造也可以稱為端到端的效率。
- 例如，對新希望六和而言，要把最終的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什麼？做可持續經營。如果要做一個可持續的企業，就是要改變行業的生態，就是讓行業能夠在一個生態環境中發展。農牧行業需要做價格競爭下的食品安全，所以新希望六和必須想辦法實現“基地+終端”的戰略，必須表達整個產業鏈的生態能力，這就是根本性的要求。
02
找到“對的人”
面對企業內部的諸多不確定因素，領導者需要付出更多努力，想方設法在企業內部構建更多的可確定因素。同時，一名合適的領導者，還應該幫助組織成員明確：外部環境變化時，我們知道如何做才能應對。
因此，我提出“對的人”概念。
- 1、Where：組織內+組織外
我過去在公司做戰略轉型時，發現傳統業務當中有幾個領域需要增長新的能力，但內部員工沒有相應人才幫我解決。在全球範圍內掃描後，我們找到幾個合適但很難請來的人。為此，我設置了一些特殊職位，直接讓他們按照自己的想法去幹，然後在我們公司的體系上實現。
這種做法給了“能人”最需要的自由，也促使他們承擔責任、主動創新並自覺自律。他們更在乎自己的價值體現，自己的貢獻和聲譽。今天對組織的要求，並不是要擁有這個人，而是必須理解人的天性是嚮往自由的，才可以真正跟對的人在一起。
同樣，在做公司組織變革時，特別需要能夠理解組織變革的內在邏輯，並有能力推動變革的人。我在組織內部也找到了這樣的同事，大家齊心協力投入轉型，克服各種困難，拋開自我界限，快速恢復區域競爭能力，深入瞭解產品力的結構，從品質、成本入手，從協調和約束著力，僅僅兩個月的時間就己經幵創出了全新的局面，因為他們堅信聚焦區域的發展、聚焦顧客價值的創造，一定會獲得市場的認同。
“對的人”可能是在組織之外，也可能是在組織內部。只要把目標和責任明確下來，就會發現“對的人”，創造出全新的價值。當我們試圖尋找對的人來解決公司面對的挑戰時，需要在公司內部實行新的措施，需要能夠激發出對的人，或者能夠吸引到對的人，以確保他們能夠有效地進行價值釋放。
- 2、Who：用“對的人”，而非“能人”
在一個極具變化的環境下，更需要合作和協同，而能人卻往往做不到。“能人”的第一大特點就是經驗豐富，因其經驗太豐富，有極強的能力，所以比較難接受新的東西，往往喜歡憑經驗去行動；第二大的特點是不擅於合作和協同，總是希望自己解決問題，總是不放心授權其他人去做事情。
所以我更提倡用“對的人”，而非“能人”。“對的人”主要具備三大特徵。
·不固守經驗
在目前的形勢下，大多數企業都需要用新的辦法來完成它們目前的所有工作，這是快速變化的環境提出的要求；幾乎所有的企業都需要全面接受互聯網技術對行業的改變，並重新認識行業的規律。
所以，“對的人”首先具有的特質就是不固守經驗。他應該總是用全新的角度看問題，總是提出新的想法；同時，也能夠堅持引領他人接受新的想法，使其得以貫徹和落實。
·創新並承擔責任
“對的人”在工作崗位上，淸楚自己的工作任務、時限要求、完成工作所需要的技能和具體的衡量標準。因為變化的要求，使得管理者需要創新性地工作，組織對創新的鼓勵和期待，也達到了從未有過的高度。創新已是對一個成員的根本要求，自然是“對的人”的一個基本特徵。
但是光有創新還不足夠，因為核心特徵是能夠承擔責任。創新在很多時候會帶來不確定性，或者帶來更高的成本。而“對的人”會把創新與責任組合在一起，讓責任非常明確，並能夠發揮創新的功效，明確自己的任務和責任，這是極其重要的特徵。
·強調自由但注重價值實現
“對的人”也是熱愛自由的人，因為他們具有解決問題的能力，擁有專業的技能，並被證明是有價值的，所以不受約束。崇尚自己幾乎是他們的普遍特徵。
同時，“對的人”又有著另外一種普遍特徵，就是注重價值貢獻。他們會有明確的自我角色認知，會以更高的效率工作，其努力的結果，是為了獲取更多的屬於自己的時間和空間。他們非常清楚工作中的關鍵任務是什麼，因此，在合適的時間以合適的方式實現工作目標本身就是他們的工作重心。
他們絕對不會讓根本無關緊要的事情凌駕於重要的工作之上，確保自己的所作所為一定會真正增加價值。當他們為此而努力時，也希望得到信任和尊重，希望在一個自由輕鬆的氛圍中工作。
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