前段時間，華與華官宣了華萊士的新logo，酷似麥肯的新標誌果不其然引來了網友的熱情吐槽：
重返鄉村風，感覺更山寨了，簡直就是“倒”版麥當勞！
左為華萊士最新logo，右為麥當勞logo
“山寨抄襲”、“又土又low”.....自華萊士誕生起，這些“標籤”就緊貼在它的身上，揮之不去並纏繞至今。
然而這卻不能阻擋華萊士星火燎原般的擴張之勢，這個誕生於福建的西式快餐品牌憑藉著莽荒野草般的生命力，在短短不到20年間，覆蓋20多個省市，擁有10000+家門店、10萬名員工，在規模上成功碾壓麥肯，成為中國體量巨大的連鎖快餐巨頭。
揹負非議和榮光的“草根”華萊士，經歷了一條怎樣的逆襲之路呢？
2019年第174期
全文3152字，閱讀時間7分鐘
19年開出14000家店
“草根”中國快餐品牌的逆襲之路
從被指“山寨肯德基”到門店超1萬家，華萊士實現了真正的逆襲。
餐飲規模發展到這個數字，早已不僅僅是產品、管理的問題，而是一種商業模式的勝利。
草根出身的華萊士憑藉榕樹一般的基因成長為一顆參天大樹。
榕樹的每一根樹須只要觸地，就可以獨立成長為一株新榕，新榕再生新榕，最後獨木成林。
成功第一步：模仿麥肯
“如果做不到創新，就從模仿開始”
如果做不到創新，就從模仿最成功的企業開始。
1994年，麥肯正式進入福州市場，毫不意外地吸引了大批顧客，甚至出現了把玻璃門擠破的盛況。
敏銳的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商機，利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二三線城市的“時空差”，模仿他們的產品和經營模式，搶先在地級市、縣級市開店，填補當地的市場空白。
“1998年至2002年，錢最好賺。”據從事該生意的宋先生回憶，當時投資約100萬元就可在地級市開一家和麥當勞相當規模的餐廳，一個漢堡賣10多元，大家還排隊，一般半年左右就可以收回投資。
但是單靠模仿的紅利是短暫的。
華萊士2009年logo版門店
等到2001年1月8日第一家華萊士餐廳誕生的時候，市場就不行了，那時已經有本土漢堡企業做到了上百家加盟店的規模。
一開始，華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式，經營面積達300多平方米，儘管來的小孩不多，但也設了一個大大的兒童樂園。
產品的定價也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元，但華氏兄弟很快發現瓶頸所在：“單價是很高，但銷量卻很少，日均營業額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺。”
華氏兄弟之前做的是皮鞋零售連鎖店生意，他們一開始做華萊士就有連鎖經營的想法，但他們深知，如果單店的效益沒有解決，連鎖擴張將無從談起。
他們隱約感覺到，刻意模仿麥當勞是走不長遠的，他們想降低單價以促進銷售，但遭到了所有同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價，漢堡就應該賣這麼貴，大家都是這樣賣的。”
成功第二步：精準定位
花了3年多，摸索出成熟的“平價漢堡”模式
十塊錢的漢堡，現在看很便宜，但在二十年前，依舊是很多人捨不得吃的東西。
到了2001年8月18日，德克士在華萊士的斜對面開業了，成為險些壓垮華萊士的最後一根稻草。
但有時候，企業的涅槃重生靠的就是向死而生。
華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。結果，第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。
這次賠本賣吆喝的經歷，引起了華氏兄弟的思考：
第一、說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的；
第二、必須正視中國的一個現實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。
“平價漢堡”在兄弟倆的腦海裡生根發芽，並且迅速付出實踐，調整企業戰略，停止模仿麥當勞，探索走出一條適合中國國情的“平價漢堡”路子來。
在產品和服務上，儘量向麥當勞、肯德基學習看齊，在價格上，控制在他們的一半以下。
為了在確保產品品質的前提下有效控制成本，華萊士在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區；
在經營面積上，擯棄“大而全”，不設兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益；
在設備和裝修上，統一採購、統一設計、統一裝修，用流程來解決共性問題，以規模來壓低採購成本；
在原料配送和產品加工上，嚴格按照規範流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費；
在營銷上，平價定位，擴大客源，薄利多銷，快速流轉……
“一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。”
華萊士用3年多的時間，逐漸摸索出一整套成熟的“平價漢堡”經營模式，讓廣大市民能以更實惠的價錢吃到更美味的漢堡，享受更便利的服務。
成功第三步：福建模式
低成本、高效率的合作聯營，實現內生式增長
連鎖經營繞不開直營和加盟，這也是擺在華萊士面前的最大問題。
華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，這些店不盈利，盈利的竟落得分道揚鑣的結局。
“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。”
加盟的路子走不通，傳統直營顯然也不現實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，店越多管理成本越高。
華萊士2016年logo版門店
華萊士絞盡腦汁終於創造出了有別於直營、加盟的第三條路—合作聯營，後來這種模式被福建地區的企業廣泛使用，逐漸走出全國，因此也被稱作“福建模式”。
簡單來說就是華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。
另外，在背後最為關鍵的店面股份問題上，開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。
所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬於一個團隊的。
其中有人找店址，有人抓經營，有人管後勤，分工雖不同，但利益相捆綁，比股權激勵來得更現實，更有效地發揮了每個人的主人翁精神，大家齊心協力把生意做好。
通過這種內生式增長模式，既保留了傳統直營模式的統一性，又發揮了加盟模式的自主性和利益激勵效應，最終形成了低成本、高效率的商業擴張模式。
成功第四步：拼供應鏈
整合產業鏈，是成功之上的進階升級
連鎖企業拼到最後，無一例外落到供應鏈的拼殺，誰的供應鏈強大，誰的效率就更高，獲勝的籌碼也就更大。
華萊士已經不僅僅是一家快餐企業，經過19年的成長，它已經形成了一個以品牌為核心的生態供應系統。
涵蓋裝修、食材、培訓、管理，小到餐紙大傢俱，10000+家門店的體量讓華萊士對供應商擁有超強的議價能力，部分產品擁有自生產能力。
華萊士旗下擁有十幾家麵包生產企業，這些麵包廠除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的採購量確保了工廠的規模效應達到最佳，每家麵包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。
華萊士優化整合一條條產業鏈，確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更好的原料，最終提升門店的競爭力、促進產品的銷售。
就這樣，在優勢資源向強者集中的“馬太效應”下，華萊士的商業模式也得到優化。
在品牌規模已經成型的情況下，供應鏈建設相對成熟的時候，華萊士通過logo換新的方式釋放出即將升級轉型的訊號。
華萊士2019年最新的門店圖
雖然輿論對草根華萊士並不算太友善，目前也有一些瓶頸和問題，但我們更應該關注“土low”的背後，它的發展過程和未來規劃帶給餐飲人的經驗和啟發。
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