萬科的下一步棋

房企產品已同質化，但服務可以差異化

文\潘永堂

萬科，貌似懶得談“規模”了

那麼，

萬科的下一步棋，是什麼？

答案貌似都知道，是城市配套服務商

這是地產下半場，萬科面向未來更大的一片海！

四大區域獨立創新，新業務百花齊放，萬科幾年的“失控”釋放出一線的活力和張力，但作為行業觀察者更應看到得是，萬科之變，仍有兩個底層邏輯沒變。

• 其一，堅持與城市配套和地產相關的多元化探索，新業務依舊與建築、空間緊密關聯。比如商業要空間，養老要空間、租賃要空間、教育要空間，物流要空間、產業要空間、旅遊要空間……萬科一直是相關多元化；

  
  

• 其二，堅持圍繞客戶的全生命週期即圍繞人一輩子當中“最關鍵的、高頻的” 場景去展開多業態的佈局，未來萬科將形成一個“服務帝國”，即一個人幼兒園和青少年上學有萬科學校和教育營地，畢業後可以租賃萬科的泊寓公寓，在萬科的產城或商辦上班，然後買萬科住宅的好房子，逛萬科的商場，旅遊也找萬科……當你老了後，就去萬科的養老地產頤養天年。

顯然，萬科是想做客戶一輩子的生意。人，這一輩子的關鍵生活場景，萬科來盡心呵護。

這是一步很大的棋，更是一片更大的海。

這也合情合理，畢竟，萬科很大了，作為一家巨型企業，他必須提前尋找更大的空間，但多元化的創新與失控，尤其是多元化的企業屢屢失敗（世界範圍內成功的多元化企業並不多見），這也讓萬科在百花齊放的多元探索中始終保持與地產相關，保持聚焦客戶全生命週期主線相關。

而這正是萬科多元化擴張中的

Part 1 新服務戰略，首次亮劍

戰略佈局是一碼事，但關鍵是如何執行落地，這就需要靠能力。

面向新佈局，萬科必須提前構建自己面向未來，面向多業態的核心競爭力。

因此，第二個值得關注的問題是——什麼是萬科的未來能力呢？

顯然，過去的優勢不能繼續依賴，20多年的基於開發模式的高週轉，合理槓桿、快銷售已經不是未來發展之道。

今天，住宅開發的主航道，已經在慢慢變窄，特別是一二線城市，整個房地產開始向存量市場，向資產管理，向持有物業運營與服務以及客戶的消費升級方向，進行時代的大轉變——這是一種不可擋的趨勢力量。

值得關注的一條現象是，同樣是巨頭，碧桂園在5500億時刻的擴張之路繼續戰略下沉，佈局下沉到五線、六線城市和更多鄉鎮，比如精選1萬人口以上的鄉鎮去繼續規模擴張，與之差異的是，巨頭萬科，繼續偏愛一二線，今天一、二線依舊是萬科的重倉。

但問題來了，一二線從中短期而言並不樂觀。

其一，政策調控的密集區正是一二線，這種調控，會影響一家5000億巨頭企業如何繼續業績增長？其二，一二線城市樓市正從增量向存量轉化，尤其是一線，城市化基本完成，加上租購併舉，留給住宅的蛋糕和空間並不大了，而新的存量戰場，其他房企更是一窩蜂而上，競爭激烈……因此，內憂外患，萬科如何在一二線城市，打造自己新時期的萬科競爭力就是個新命題。

此刻，坐鎮一線的上海萬科，給出了一個答案！

萬科集團高級副總裁、萬科上海區域首席執行官張海說，萬科要具備“多次”服務客戶的能力，我們要嘗試為客戶提供超越“地產”的多元服務。

事實上，一直在裂變、創新的上海萬科，早已不是開發商，上海萬科，已初步成就了萬科城市配套服務商大戰略下的“熱帶雨林”版本，即租賃、教育、養老、商業、產城等熱帶雨林業態已經百花齊放的盛開。

就在上週，一張攜帶美好的萬科“服務牌”，在上海亮牌了！

發佈會上，上海萬科責任合夥人王一川說：“萬科這些年，公司戰略發佈會很多，產品發佈會也不計其數，但關於服務戰略的發佈會，這是第一次。”

是的，這反向說明了萬科之變！

說明了服務正成為未來萬科一個“新動力”。

顯然，服務力，成為萬科面向未來一支利劍！

萬科，已經不把過去開發的優勢，作為面向未來的籌碼。

這一次，上海萬科，要把服務戰略、一流服務力給萬科熱帶雨林多元業態“賦能”！

你可能會問，談萬科服務，不是“萬科物業”麼？

眾所周知，萬科物業，是萬科多年的金字招牌。

但今天萬科所強調的大服務戰略，不僅超越萬科物業，更是超越整個住宅體系，最終涵蓋更多的產業小夥伴，即一種以上海萬科熱帶雨林為大框架體系下的商業、租賃、教育、養老等業態的多元的、新標準、新段位的大服務體系。

事實上，今天百強房企服務的標準、流程、案例並不少，但更多顆粒度過粗，基本都是基於住宅，更多是基於客戶接待和救火員的存在感，但真正重新定義服務二字，對服務提出新時期“標準”和“品控”，並超越住宅全面涵蓋地產上下游業態的服務體系，萬科大服務，或許是行業第一家！

好的，更關鍵的問題來了，為何是萬科，為何是上海萬科，又為何是服務戰略？

對此，老潘簡要解讀，整體而言，萬科對市場的嗅覺、對未來的嗅覺是非常靈敏的，萬科多年在市場穿越中形成一種“春江水暖鴨先知”的前瞻嗅覺。而這次上海萬科提出服務戰略有三點值得關注。

其一，萬科佈局側重一二線，而這其中的上海，城市化率已超90%，純粹住宅開發體量越來越少，加上住宅五限政策、租購併舉的土地分流，最終導致住宅“銷售’這條業務線，面臨極大的挑戰甚至是危機。未來上海萬科繼續依賴賣房子，去維持上海萬科的高增長將面臨考驗。

其二，事實上，泊寓、商業、教育、養老、產城等“熱帶雨林”業態上海萬科早已落地，但在實際經營中，萬科也發現，服務——成為客戶一個高敏感點，一個甚至影響萬科業務和營收的能力。

以泊寓為例，客戶如果對公寓出租相關服務不是很滿意，當下個月就可能不再租住，拋棄泊寓了；今天服務品質與好壞，已經成為影響泊寓業務量的一個重要因素。商業地產的商家服務也是如此，如果萬科服務不好，運營乏力，也將直接帶來商家的不滿、甚至是撤離……

今天存量戰場上，服務力，已經成為重要競爭力。

今天的好服務，不再是業務上的錦上添花，而更多是雪中送炭。

其二，就服務這個領域而言。房地產對服務這2個字有兩個問題必須指出。第一，服務力，一直是開發商能力指數的多年短板。你會看到，房地產的客戶會，物業品牌雖然很多，但服務與客戶期望值卻相差甚遠，同時，房地產服務

與五星級酒店的精緻服務，海底撈的尖叫服務，招商銀行專屬金葵花服務，新加坡航空的高品質服務，京東、嘀嘀打車等互聯網公司的客服和即時評價倒逼服務改善等相比，房地產消費者花費成百上千萬買一套房子所能享受的服務水準，是有巨大落差的。

這不是開發商沒這個能力的問題，而是一個以投資、開發、銷售為主導的行業，在早期一房難求的時代，開發商的確沒有必要去死磕服務提升，所以服務力之短板，服務力之不足，也是情理之中的事。

第二，未來服務還是短板麼?還是無關痛癢麼？答案是NO。

• 一則存量市場是未來方向，而存量核心就是招商、運營和服務，這其中，服務力高低，決定了客戶滿意度，決定了續租率，決定了經營效果；

• 二則目前增量住宅開發中，房企戰略和產品都越來越同質化，但未來服務卻是差異化的利器，服務力，很難同質化的。所謂服務力，你可以複製流程，複製標準，複製體系，但你無法複製笑臉，複製文化，複製服務的溫度，這就好比海底撈員工的笑臉，真誠、溫度，你永遠copy不了。

未來，萬科版、基於萬科DNA的服務力，將成為萬科差異化競爭力一個重要體現。據萬科內部傳聞，服務力，將成為萬科未來的一張競爭王牌。

其三，從客戶來看，今天是一個產品過剩、消費升級的時代。未來一個顯著的變化是，人們對優質服務的需求和渴望，會成為巨大剛需。麥肯錫一個分析報告是，在過去幾年中國人花在餐飲和飲食上的消費下降了30%，但在優質服務的消費增長是爆炸性增長。同樣，根據某著名研究院研究，2017年消費者點評6億條消費評價中，其中，竟然有高達1000萬條是一顆星的“差評”；更值得關注的是，這1千萬差評當中，對服務的抱怨遠遠大於對價格的抱怨，具體有高達32%權重，是對店家服務不滿直接相關。

消費升級時代，消費者呼喚高品質服務！

Part 3 全球對標：服務超級IP

那麼，如何打造優質服務了？

過去30多年，萬科服務創新頗多，但都是住宅的、且是局部的、零星的，從早期學SONY售後體系，投訴萬科，創立萬客會，售後6+2創新，工地開放日，翡翠聯盟……應該說，就地產行業而言，萬科old 服務牌是行業領先的。

但如今，時代變了，業態變了，客戶變了，時代需要萬科的NEW服務，甚至是一種質變的、更細膩、更精度的服務。

也因此，萬科新時期的大服務，開始了一種蛻變之路。

就在過去2、3年間，上海萬科在國內外頻繁走訪，交流國內乃至全球跨行業、跨界的服務標杆，從五星級酒店、傳統金牌服務、互聯網服務等對標，頻繁多輪走訪騰訊、阿里、四季酒店、小米、海底撈、平安等服務標杆企業……最終化繁為簡、結合地產和萬科自身內化移植。

在這其中，萬科也總結出當前全球服務標杆的三種類型和各自特徵，這裡老潘，也簡要介紹各大服務標杆的類型和理念，因為他們也暗含了萬科服務變革的影子和服務的通用邏輯。

• 第一類：傳統服務組織的基因式服務，以海底撈為代表

  這是典型單純以服務為核心競爭力的企業，服務——就是海底撈的DNA, 招聘有夢想的服務員，員工自主免單權、績效神秘人，員工滿意度與客戶滿意度同樣重要，員工優秀服務案例的專項蒐集與普及化……海底撈很多服務理念和做法，值得萬科借鑑；

  
  

• 第二類：非傳統服務組織的壁壘式服務，以新加坡航空為代表

  在空姐選擇上，招聘比培訓重要，新加坡航空嚴格挑選招募20歲年輕、自然、友善，且能夠從內心自然散發服務意識的新加坡 女孩；其次，不惜成本的打造高品質服務，對普通經濟倉位也是同樣VIP的高品質服務，其三，打造“人無我有、人有我優”的五星級服務以及“新加坡女孩”細緻入微的差異化服務；




• 這類服務一般偏線上，強調平臺服務的豐富和便利，極致打造良好用戶體驗的服務，特別是客戶即時評價與司機收入緊密掛鉤，倒逼了服務態度、服務品質的迅速改善。

Part 4 精兵強將：好服務，先換人，換腦

術業有專攻，任何領域都如此！

萬科要做強服務，首要的問題是，誰來做更專業，更立竿見影？

老想法，到不了新地方。如何立足住宅，又能跳離住宅思維？

與其他房企創新業務更多是老臣子牽頭，萬科是更開放的心態。首先，萬科對服務戰略思考已久，在確定戰略性提升後，在項目牽頭人上，萬科強調，服務是個專業的事，專業的事須專業的人來做，也因此，萬科招募一個非地產人、非萬科的服務老司機，來打造萬科新服務的藍圖體系。

果然，為打造首席美好官和實現對客戶多次服務能力，上海萬科精英“服務團隊”天南海北招聘了許多“非地產”的專業化頂尖服務人才加盟。

自2016年開始，上海萬科就在全國範圍內招聘來自五星級酒店四季酒店、星巴克、航空公司，醫療機構，教育機構、零售行業，文化藝術、金融行業的各類專業服務精英，雲集上海萬科。

萬科人自己都感嘆，本次服務精英招募，不再過去多年從清華建築、同濟建築以及地產百強等傳統渠道獲得人才，而是整個人才的行業分佈，素質模型，能力模型要求，都發生了天翻地覆的變化。

精英團隊組建之後，大量的全球服務超級IP的考察，邀約諮詢公司，同時更提出關鍵行動即2017年構建大客戶服務體系，目的就是重塑上海萬科雨林業態的服務標準和能力，先在住宅主流項目和高端項目同步試點（五步法構建標準、品控、系統、機制和文化完整服務體系），然後推廣到泊寓、產城、美好家等業態。同時針對上海區域，推行清流計劃，目的旨在快速複製和提升上海區域多業態的服務標準和能力，更緊急迫切的4個行動也被強調。

第一，做好每一項雨林業務的客戶服務標準。

第二，建立好持續迭代的品控和評價的體系。

第三，培養面向未來的深度服務性的骨幹人才。

第四，重塑以客戶為中心的企業文化。

有標準，有品控，有客戶評價，有骨幹人才，更有客戶為中心的企業文化，這一次上海萬科清流計劃，是一次服務的系統戰役。

Part 5 服務是體系之戰：一流服務5大邏輯

服務戰略的超級重視，天南地北精英的雲集，考察全球服務超級IP，最重要的是萬科如何構建自己的服務IP？或者萬科服務競爭力，到底如何打造？

對此，老潘在調研和了解上海萬科這套“首席美好官”服務體系後，整體最大的邏輯和體驗是萬科打造這張面向未來的服務王牌，更多是一種

是的，這是世界服務標杆的共通趨勢。

好服務，在於前方的人，更在於後方強大的後臺！

今天初見模型的上海萬科“首席美好官”與其他服務不同的是，前臺或許有一些相似，但不同的萬科服務的強大後臺說支撐的萬科服務的標準、響應、信任、監控。

總結下來，萬科服務力，定義了一家房企好服務的5大標準，即標準、響應、平臺、信任、定製。這5個要素成為勾勒萬科美好服務的五大關鍵，也代表了萬科對一流服務的構建邏輯。這裡，老潘重點解讀一下：

1， 標準：沒標準就沒有好服務

沒標準就沒有好服務，這是萬科對好服務一個首要強調。

果然，與客戶交互界面，365 個觸點、1800 條的崗位標準規範，覆蓋住宅、長租公寓、產城、美好家、申養、教育等雨林全業態。

第一， 萬科如何去設計服務的標準和顆粒度了？

對此，首先，萬科365個觸點標準是一種關鍵的服務細分顆粒度。觸點被解釋為，在所有雨林業務當中跟客戶的接觸界面，萬科把它定義成為場景，然後每一個場景都有一條它的服務標準，或者說同一場景裡有很多服務標準。拿泊寓來舉例，萬科梳理泊寓跟客戶接觸的大場景一共有15個。

同時，萬科服務標準更關鍵的是識別什麼是客戶的需求？在泊寓15個服務中，比如任何一位泊寓租戶只要到前臺，就可以辦理接提取公積金的手續。為什麼萬科會有這樣的標準？就是因為很多客戶沒時間去辦理公積金，但是你又必須就把它取出來，所以租客，只要在前臺跟店長把手續辦完，後續萬科就會把後面所有手續都辦完。類似這樣的服務細則標準，萬科泊寓有100條左右。

同樣，發佈會上，一條關於養老的服務標準也打動了老潘。

當其他房企都在更多討論養老商業模式、投資週期和產品邏輯時，上海萬科服務發佈會更多強調，養老是一個特別需要溫馨呵護的服務性行業，也因此，萬科對養老的服務標準會更高。萬科不僅僅界定了有哪些服務，而且採用了一些維度，比如時間的維度去定義界定更貼心的服務標準

• 比如說每2小時喂老人喝一次水，

• 每1.5到2個小時幫老人上一次洗手間，

• 每2小時幫臥床坐輪椅的老人改變體位，

當然，如果他不需要萬科就也會尊重老人。

另外，一個關鍵問題是——客戶需求在動態變化，萬科內部催生更好的服務？

對此，萬科採取了好服務金種子、銀種子計劃。

即萬科強調一線員工服務的創新意識，每一個月進行優秀服務案例（金種子）和優秀服務標準（銀種子）評選，如果公司投票並最終評選為金種子，銀種子，就可以獎勵用純金、純銀打造的獎品進行獎勵。更重要的是，金種子、銀種子將經過評委會決定，是否成為萬科優質服務下一步的新標準，最終實現萬科服務體系不斷迭代、優化的“種子”。

第二個關鍵的問題是——萬科有服務標準，顆粒度再細，可如何保證萬科多元業態的服務品質是有保證的？特別是服務業，服務員每天的情緒和心情是不一樣的，如何在不同城市，不同業務，不同時間都能保證萬科服務品質的專業性呢？

對此，萬科針對每個業態運用各自的服務標準進行管控，同時，萬科採用了”五維”雷達服務品控體系，確保服務標準品質落地。

其一，考核不是目的，而是手段，萬科現在對案場銷售都僅僅是銷售成交，而是以客戶滿意度，客戶評價打分，銷售業績綜合來打分考核。比如泊寓某個店這個月客戶滿意度降低了百分之幾，那麼這個月這個店泊寓的店長工資就會按照一定比率變少了。

其二、第三方檢查，比如第三方的賽維評估機構，可以實現對業態、公司，項目，升值到服務員個人進行每個月的服務客戶滿意度打分，排名。而且這個排名，直接跟服務員、主管、店長的佣金，獎金直接掛鉤。

其三，即時評價體系。發佈會上，王一川強調，萬科，雖然不是一家優秀的互聯網企業，但卻可以快速向互聯網企業學習，參照類似滴滴打車、京東商品購買評價給予一顆星到五顆星、給予具體的服務即時評價體系，這樣客戶對萬科各個業態服務的評價就能第一時間呈現，萬科在多個業態中，每一個場景都會給客戶一個反饋界面，客戶可以當場打分。

其四，神秘顧客。

其五，服務巡檢、體驗是萬科內部的服務抽查，而且是交叉巡檢，即跨項目的相互交叉巡檢。

2，響應：多渠道、全在線、高互動快速響應體系

服務的響應度，響應時間，是考驗好服務的一個關鍵指標。

對於投訴和不滿，消費者在服務端的典型痛點大概有兩個。第一，就是投訴無渠道，找不到跟哪個部門、哪個人投訴，第二，或者找到投訴兌現，到處推皮球，一個問題在不同業務部門流轉，客戶欲哭無淚。

對此，萬科做了系統性的應對。

首先，萬科基於美好服務體系，首先構建了多渠道、全在線、高互動的響應體系。即涵蓋400電話熱線、即時評價系統、在線信息獲取與在線業務辦理。

其中，即時評價系統，覆蓋雨林4大業務，貫通住宅業務8個服務觸點，服務後及時問詢客戶服務感受。而400客戶電話，可服務多元業務領域，24小時內響應跟進客戶問題。

圖：熱帶雨林任意門——一個入口通達萬科

其二、在萬科服務體系中，不存在推皮球。傳統投訴容易在營銷、客戶關係和物業管家三大部門和公司之間流轉，但在萬科，創新推廣一戶家庭一戶管家的全流程大使服務，而且每個業態專屬大使服務，客戶對接不斷檔。

如下圖，客戶有任何問題，直接對接一個客戶大使，不用再各個部門間流轉。

半年中，萬科任意門，差不多發生了45000多次的客戶交互，提交了將近34800次的需求，並且萬科在線處理將近18400多張的在線諮詢在線諮詢！

3， 平臺：1次交易，全網連接，構建美好聯盟

平臺，本身是一種圈層的概念，更是一種生態。

在萬科服務體系下，服務就是一個生態，你與萬科任何一個業態發生一次單點交易，在平臺下，你相當於實現了萬科業態、服務全網、全服務的“連接”，你就可以相當於作為萬科的一個朋友，與萬科的平臺、生態、熱帶雨林一起生長，享受更多、更豐富、更多元的產品和服務。

萬科總結去年一年客戶交易和體驗發現，2017年上海萬科一共有28萬客戶體驗過萬科各種各樣的雨林業務的服務，但是萬科發現，一位用戶使用了很多萬科的業務的情況是非常多的。

• 比如萬科有18%住宅業主都至少體驗過一項萬科新業務。如教育養老、商業；

• 比如說萬科有2900多名業主，通過美好家業務選擇裝扮他自己的新居；

• 比如有1800多個業主將子女送到了萬科教育體系。

同時，除了交易之外，如上文，萬科發現，客戶在任意門的體驗、感受、諮詢，其實跟萬科住宅業務一點關係都沒有，但是他跟萬科所有的熱帶雨林業務有著非常緊密的聯繫和連接，受到這個啟發，萬科啟動一個新計劃，即美好聯盟。

美好聯盟，不簡單是個聯盟，而是一種實惠和權益，萬科認為，既然業主選擇了萬科，就應該有權利、能優先享受萬科雨林生態裡面其他各個方面的權利和優惠。譬如，李先生在泊寓租住滿3年，那麼他在七寶萬科廣場消費可享受萬樂會金卡會員權益，或者在瑨健身享受9折優惠……這樣就形成一個大服務生態圈。

顯然，萬科大服務體系，美好聯盟，更是一個平臺，一個生態！

4， 信任：美好，交給我就好

與住宅不一樣的是，非住宅的跨界業態，越來越高頻，比如商業、泊寓、教育、旅遊等，如果服務不能贏得客戶認同，那麼就意味著客戶的離開。反過來，如果，萬科堅定服務戰略，做好服務品質，為客戶創造價值，最終就能贏得下半場的勝利。

對此，為了贏得客戶的芳心，萬科除了打造服務標準，快速響應，美好聯盟資源整合外，更重要的是萬科對服務品質的堅守，對客戶的尊重。

比如萬科堅持不斷的服務創新，在一個新的服務，萬科並沒有簡單認可後就全住宅，全業態去推行，而是不斷去測試調研，先多個試點推行，比如在部分經濟型樓盤試點創新的服務，然後再去高端社區試點，最終再到其他業態去試點，最終試點成熟之後，萬科才會大規模去更新服務標準。顯然，萬科對服務的迭代創新用心良苦，更體現了對客戶的尊重。

對此，萬科也在思考，類似房屋質量問題，能否24小時給出反饋，48小時給出解決方案，然後甚至客戶管家能否對部分房子、設備維修進行部分免費更換，而且甚至如果換了之後還不滿意，能否可以給予賠付……類似這樣的服務創新，傳統開發商可能想都不會想，但萬科卻在頭腦風暴，努力站在客戶視角，進行一系列的服務創新。

所以，無論任何業態，客戶服務的標準和問題解決固然重要，但更重要的是一家企業對服務的態度，對客戶的尊重。

5，定製：標準化服務之上的個性化、定製化

萬科365個觸點，1800個服務場景是一種標準化的服務，基本涵蓋了消費者的絕大部分相關產業的服務訴求。但萬科坦言，未來萬科大服務體系，也必須關注標準化之上的個性需求，定製需求，這是更高級、更專屬、更個性化的服務。

同時在縱向的單一業態的服務定製，比如在橫向上萬科多元業態的組合上，最終萬科服務可以為客戶量身定製專屬服務。洞察客戶需求，定製個性服務，覆蓋全流程、聯動全業態。顯然，這張定製牌，也將是提升客戶更高滿意度的戰略性舉措。

當然，好服務永無止境，在發佈會上，王一川也自問自答了一個問題。

萬科美好服務體系是最好的嗎？答案當然是否定的，為什麼呢？王一川回答，好服務本身就是沒有止境的，服務是因人而異的，好服務也必須是動態提升，不斷迭代優化，不斷螺旋上升。

小結

在消費升級的風口，萬科服務，在高標準上質變與昇華。

春江水暖鴨先知

這次，萬科亮劍“大服務牌”，又領先了行業半步！

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