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萬科董事會主席鬱亮近日在南方區域9月月度例會上講話表示，房地產行業的“轉折點實實在在到來了”，萬科要做的第一件事情就是進行戰略檢討，落實到具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。
鬱亮在發言中強調回款目標的達成，“6300 億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障，如果 6300 億回款目標沒有達成，我們所有的業務都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。”
他還指出，風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整，“做了三年還沒做成的業務不要再做。”
以下是其在萬科南方區域 9 月月度例會上的講話摘錄——
01、
這是我們真正意義上第一次檢討萬科的整個戰略。 儘管萬科在2012年就判斷行業進入白銀時代、進入了轉折點，但這只是一種預測，並不知道什麼時候會出現真正的轉折。
而今天，我們可以說轉折實實在在到來了。
我們必須對戰略進行檢討，雖然我們所處的行業仍然有發展前景，但是我們做的事情必須要改變。在這個時期我們應該怎麼做？只有四個字，“收斂”和“聚焦”。
這是應對轉折點和不確定情況的最好方法，只有收斂和聚焦，我們才能應對正在發生的轉折；沒有收斂和聚焦，我們就很容易在轉折點中被淘汰。這麼做有可能會失去機會、錯判形勢，但這是我們的選擇。
這次三年事業計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰略，是“收斂”和“聚焦”的戰略。這次戰略檢討，希望大家充分意識到全方位轉折的到來，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬科活下去。
從這個角度出發，當我們學會從底線去思考問題的時候，就很容易找到正確的方法，我們在對大形勢的理解和認知方面務必達成一致，這樣就不容易出現行為不一、方向不一的問題，避免了很多麻煩。
集團要做的第一件事情，就是進行戰略檢討，落實到事業部是三年事業計劃書的檢討，落實到我們具體的業務操作是”收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。
02、
調控後，我們發現自己失去了發觀客戶的能力，產品力也在不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應對政策調控。
比如不考慮一次性付款和分期付款的區別，更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給我們帶來的損失，因此四個區域需要對開發業務進行梳理。
再看6300億回款目標，今年還有一半多沒完成。現在我們面對剩餘50%的任務，大家覺得非常困難，但是4、5年前出現過更難的情況，但最終我們仍然實現了目標。
我們為什麼要對開發業務進行梳理？未來支撐所有新業務的現金流主要來源於開發業務；未來集團有序增長的任務相當一段時間內都將依賴於核心業務萬科500強地位的維持，也主要靠開發業務。
對集團來說，我們關注這麼幾項基本工作：新業務發展、現金流、實現股東回報的有序增長，500強地位的提高，而這些都依賴於開發業務，所以對開發業務的梳理是必要的。
我們知道行業轉折到來的時候，我們需要開發業務來拉長有序増長的時間，來換得我們新業務發展的空間，來實現開發業務本質的調整。
如果按照目前的銷售情況，集團年末會有1000億的長期庫存。對開發業務的梳理而言，我們關心庫存問題、換牌問題。同時我們要梳理哪些項目在未來變化之後能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調整。
當然我們更關心的是產品力和服務水平提升的問題，限價時代使得我們在產品力上不花功夫，但未來市場有可能不會増長，總體市場規模仍然很大。
靠什麼讓消費者選擇你？要靠性價比、產品和服務的能力，這一點上，大家要花功夫。當然，還包含建造效率問題。所以我希望我們大家補一補對於開發業務的梳理內容。
03、
關於非開發業務的梳理，萬科提出了5個基本原則——
1、投入和產出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調整。
毫無疑問做業務必須要投入，但在討論投入與產出匹配的時候，也存在相應的問題。三年事業計劃書一次彙總彙報，反映出所計劃的投入遠遠超出公司可投額度，存在嚴重不匹配。
我們有些業務是可以長期投入的，但是長期投入後沒錢回來、沒有產出，這樣會拖累整個集團，所以投入和產出嚴重不匹配的業務，必須要調整。
2、風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整。
當時我們說GE，當管理水平高到6個西格瑪的時候（即100萬出3.4個次品的缺陷率）業務就算管理不錯了。對於今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。
小概率、高風險事件，比如養老的責任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦發生，我們業務只有關門。所以對於小概率、高風險事件，我們需要認真梳理，如何確保風險可控。
在這種轉折面前，我們必須要對大規模、小概率、高鳳險事件保持敏感、確保可控。我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名，因此集團梳理的第二個原則是風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整。
3、做了三年還沒做成的業務不要再做。
3年都沒做成的業務，在過去可能會再給3年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業務進行收斂和聚焦的時候，應該及時關閉。做了3年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了。
這裡的”資源。既包括萬科自身的業務，也包括利用萬科品牌做事，比如EPC業務，雖然業務發展的尚可，但是第一，如果承接萬科自己的業務，不體現任何收入的增加；
第二，從如果目的在於從稅收角度合理避稅，這會損害小股東的利益，也不成立；第三，如果是給同行進行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。當初開展這項業務是為了提高萬科的建造能力，包括裝配式工業化等等。
但如果萬科沒有獨門秘籍，只是依賴和消耗萬科自身原來枳累的資源，就沒有做的意義，所以說，開展3年仍然嚴重依賴於萬科內部資源的業務，我們不做。
5、出於獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。
出於組織效率、優化編制考慮而成立的公司，也不算是業務。以上，是總部關於業務梳理的底線原則的思考，一線可以提出更好的業務經理的指引和要求。
...
今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來。
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