火鍋外賣發展至今，已進入下半場盈利階段，接下來要拼的就是專業功底。
誰曾想，僅僅三年時間，火鍋外賣江湖就從當初的群雄並起演繹成如今的“血流成河”，冰火兩重天的唏噓境遇，不得不讓我們問一句：火鍋外賣到底怎麼了？
2015年前後，各大火鍋外賣品牌橫空出世，各種融資新聞接連不斷。
然而不到三年的時間，幾乎90%的火鍋外賣品牌都已全線陣亡，火鍋外賣市場進入前所未有的冷卻期。
但和火鍋外賣大環境低迷不同的是，有一家同樣誕生於2015年火鍋外賣井噴時期的饈饈的鄰家外送小火鍋，不但沒有慘死於襁褓中，而且還上了央視，撬動千億家庭火鍋市場。
▲ CCTV《創業英雄匯》欄目
發源于山東濟南的饈饈的鄰家外送小火鍋，2017年，佔據濟南火鍋外賣市場四成的份額，堂食單店日翻檯率能達到5-8次，預計2018年，將增至七成。
到底火鍋外賣是不是一個偽命題？
面對速熱火鍋，火鍋外賣又面臨怎樣的挑戰？
近日餐見君採訪到了饈饈的鄰家外送小火鍋創始人馬永傑。
▲馬永傑（左）、餐見君（右）
▲馬永傑（左）、餐見君（右）
火鍋外賣為何大批死亡？
因為外賣平臺的逐漸成熟，以臥底火鍋、董火鍋為代表的互聯網火鍋外賣品牌湧現出來，2015年可以說是火鍋外賣的元年。
令人驚訝的是隻要能和“外賣火鍋”掛上鉤的企業，幾乎都能在幾個月內獲得融資。
然而不出三年的時間，90%的火鍋外賣品牌陣亡，親歷這次火鍋外賣震盪的餐飲老闆，直到現在談起來仍還感到毛骨悚然。
在饈饈的鄰家外送小火鍋創始人馬永傑看來，2015年前後火鍋外賣企業成批量倒閉的原因無外乎以下幾種：
客戶定位不清晰的
毫不誇張的講，有些品牌，與生俱來就很難做強做大火鍋外賣，這是品牌基因決定的，例如：海底撈。
馬永傑說：“海底撈是高端火鍋的代表，貼心服務的代名詞，海底撈的顧客群更加註重用餐服務，消費能力普遍較強。
舉個例子，汽車價格從幾萬塊到幾百萬，每一種車型都有對應的客戶群，海底撈更像是汽車界的‘奔馳’，而開奔馳的人通常不是火鍋外賣的核心顧客，也許開二十萬車的客戶群才是。
因為不同的客戶需求是不同的，奔馳客戶在乎品味，豐田客戶更注重使用成本，所以海底撈這一品牌基因決定了海底撈的外賣客戶是具備足夠的消費能力，而且是比較注重隱私的高端顧客。例如明星、商界大佬等等，而這部分客戶顯然不是火鍋外賣的核心顧客。”
“再舉個例子”，馬永傑接著說：“豐田汽車有兩個品牌，一個是‘豐田’，對應的是中低端顧客；另外一個是‘雷克薩斯’，對應的中高端顧客。
而大眾汽車就沒弄明白這個道理，從出租車的‘捷達’到兩百萬的‘輝騰’，全部使用大眾商標，這就是輝騰沒有銷量的重要原因。
因為多數能買豪華車的顧客更想讓別人知道他坐的車是多麼多麼的有品位，而不是花這麼多錢買個大帕薩特回來。
所以說海底撈的品牌基因不適合能夠做強做大火鍋外賣。當然，海底撈肯定不會輕易放棄這塊大蛋糕，用‘hi撈送’和‘迷你送’這兩個商標做火鍋外賣或許是他們的嘗試”。
火鍋外賣陣亡名單裡的品牌，絕大多數是因為沒有找準顧客。
火鍋外賣屬性定位不明的
馬斯洛需求層次論還能用到餐飲上？餐見君告訴你還真能。
馬永傑解釋說“馬斯洛需求層次論對應不同的餐飲形態：
生理需求——以夫妻店為主的小餐館，好吃、便宜上餐快；
安全需求——大型的品牌餐飲，對食品安全有保障；
社交需求——和家人朋友的聚會用餐，好吃很重要，環境要安靜；
尊重需求——商務宴請等，裝修檔次高、服務好、菜品要好看，好吃不好吃都不那麼重要；
自我實現的需要——類似於海底撈、全聚德烤鴨，有情感在裡面，我發個朋友圈都有優越感。
試想，如果請家人或親戚朋友在家吃火鍋，會點外賣嗎？
相信大多數食客都會選擇自己動手，畢竟親自下廚便宜不說且還能體現出主対客一番感情在裡面，因此火鍋外賣本質上不具有社交屬性，所以用大鍋去做多人餐顯然不適合。
如果用小鍋做單人餐，屬性應該是生理需求的層次，然而火鍋是個與快餐不同的特殊品類，隨便點一些肉、鴨腸、蝦滑什麼的，外賣客單價就能到達到幾百元，菜品多樣性有很大侷限。
鍋的問題沒有解決
火鍋外賣不論是大鍋還是小鍋，“鍋”始終是一個繞不開的難題。
很多火鍋老闆不敢做火鍋外賣的一個重要原因就是鍋的問題無法解決，送吧成本過高，收回吧又牽涉到衛生問題。
鍋的問題不解決，火鍋外賣就做不好。
火鍋外賣到底是不是偽命題？
那麼多火鍋外賣都死了，火鍋外賣到底是不是一個偽命題？
馬永傑說：“火鍋如果不適合做外賣，那就不會火鍋底料市場的火爆。仔細分析一下，成品包裝的火鍋底料使用場景就是在顧客家裡，如果顧客沒有在家吃火鍋的需求，火鍋底料怎麼會有這麼大的銷量？”
饈饈團隊對市場做了將近一年的調查，調研的家庭火鍋底料蘸料品牌包括海底撈、紅99等達到20個，深入社區走進住戶近5000家，發現這個市場非常大。
山東省一家做調料的公司，山東市場佔有率不到8%，一年在全省的銷售額有七千萬，在家吃火鍋火鍋底料蘸料的花費佔到15%-20%，單是這一家企業對應的家庭火鍋市場的規模就達到3個多億，由此可見市場之巨大。
所以火鍋是適合做外賣的，而且前景巨大，你的外賣火鍋沒做好，只能說你沒找對方法。
如何才能做好火鍋外賣？
倒閉潮過後，有人說馬永傑的饈饈鄰家外送小火鍋是幸運的那10%。
可這對於馬永傑來說絕非偶然，因為他觀察到了行業痛點，並不斷的試錯。
整整3年多的時間他的饈饈鄰家外送小火鍋並沒有發力擴張，而是先理清自己的商業模式、練好內功後在濟南穩紮穩打。
痛點一：專業外賣火鍋堂食+外賣？
火鍋外賣也分兩種形式，一種是堂時+外賣，一種是純外賣。
馬永傑分析到：“其實純外賣模式的房租、水電、人力物力一個都沒少，只是成本低點而已。企業想賺錢，必須做好開源和節流，沒有開源的節流沒有意義 。”
對於堂食+外賣的模式而言：火鍋外賣就是過年打兔子——有它沒它都過年，堂食+外賣更能把人力物力發揮到極致。
解決外賣火鍋的屬性定位以及鍋的問題
火鍋外賣對應的顧客需求是在家方便的吃火鍋，其本質是讓顧客在家吃一頓飯而已，社交屬性很弱，因此大鍋顯然不適合。
但是做成小鍋還是面臨著“送或回收”的問題， 若上門回收會影響消費體驗且會增加人力成本，若是送鍋，鍋的成本必須要控制得非常低，市面上的鍋顯然不適合送。
為此，馬永傑花了整整一年時間，攻克了非磁性金屬導磁技術，歷經四代技術革新，最終將一次性鍋成本控制在2元以下，無論是明火還是電磁加熱，鍋都不會變形。
在菜品上還設置了葷素搭配的套餐，從根本上保證火鍋外賣客單價不會過高的尷尬。
速度與便捷
能吃外賣火鍋的人基本都是都是懶到一定程度的人，其實“菜不用洗、鍋不用刷，料不用調”就是外賣火鍋消費群體的心理寫照。
馬永傑正式看到了這點，保證了火鍋外賣真正的便利性，才能在外賣市場立足。
其次外賣輸贏在於速度的比拼，馬永傑深思熟慮後，在濟南城區佈局，打造了密集的門店網絡，以此來保證送餐的及時性。
當然，僅僅解決這三個痛點也並不一定能做好火鍋外賣。因為顧客的需求在不斷變化。馬永傑就以肯德基為例子：
在70後眼中，肯德基是奢侈品，能請女朋友吃一頓肯德基不得了；
在80後眼中，肯德基是考試的獎勵，承載著一種情感；
在90後眼裡，對肯德基不排斥但也談不上特別喜歡；
在00後眼中，肯德基是垃圾食品？
從一款奢侈品變為垃圾食品，顧客的變化有多大？
所以火鍋外賣要跟隨顧客的消費需求而改變，當你不行的時候，不是你不行了，是顧客把你拋棄了。
當下火鍋外賣面臨著什麼挑戰？
從2017年開始，當火鍋外賣疲態盡顯的時候，方便火鍋出現了。
那麼方便火鍋會是火鍋外賣面臨的又一挑戰嗎？
馬永傑說：“方便麵能把蘭州拉麵乾死嗎？顯然不能。
火鍋外賣和速熱火鍋的使用場景不同，根本就不在一個賽道上，涮是一種烹飪方式，飽含一種吃火鍋的愉悅感，而這種形式感是速熱火鍋所不具有的，速熱火鍋更像是方便麵，突出的是方便。”
火鍋外賣不是一個細分的品類，而是一個細分的市場。
馬永傑還說，火鍋外賣最大的挑戰應該是“跨界打擊” ，就好像一條寶馬車衝進西湖撞死一條魚，這條魚做夢也沒想到會被車撞死。自己本身対火鍋外賣同行都瞭解關注，所以不怕，其它品類餐飲的突然介入才讓人防不勝防。
當年，馬永傑被邀請上了央視一檔創業類節目，節目一經播出，馬永傑的電話被打爆了，都是來找他做加盟的，但這些人都被馬永傑一一拒絕。
他說：“饈饈目前不考慮擴張、步子太大容易出問題，現在饈饈在練內功，還在提高團隊的服務能力和產品創新上，等到時機成熟再考慮未來品牌走勢。”
火鍋外賣前景不盡明朗
火鍋外賣既然屬於外賣系列，那麼前景很大程度上取決於外賣平臺。然而現在的外賣市場還不健全。
畸形的外賣市場
對於目前的餐飲外賣市場，馬永傑認為：過去的外賣市場是畸形的，多數商家不賺錢、騎手不賺錢、平臺不賺錢，真正健康的外賣市場應該是商家、騎手、平臺都賺錢。
現在的一些外賣平臺通過滿減、紅包等活動，把外賣搞成了“便宜貨”，這是錯誤的認知標籤，其實外賣的本質應該是：為人提供方便。外賣市場對於食客的剛需其實就是“方便”。
平臺合併日，市場擴張時
那麼什麼才是餐飲外賣的春天，馬永傑有個大膽的想法。
他說：“美團和餓了麼，一如當初的滴滴和uber，燒錢的低價戰終有扛不住的時候，等到外賣平臺合併之時，外賣的春天就來了。
10元的盒飯外賣，總有賣到50元的那一天。 當然外賣的提價必不可少的會使用戶縮減，而火鍋外賣價格本就相對中端，所以從別家流失的顧客也就是火鍋外賣的潛在客戶。
火鍋外賣想壯大，只做存量市場是不行得，更要看到增量市場。”
末了，馬永傑意味深長地說：“火鍋外賣之路，其實還有很長一段時間要走。”
End
統籌｜巖巖
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