01、扣罰員工1000元，銷售額銳減20萬
小王，是某公司的銷售經理，因為銷售的工作性質，雖然公司規定是雙休，但他週末也都自覺加班。
有一次週末，小王的孩子病了，需住院治療。小王的妻子剛好出差了，而老人對住院的手續又不明白，小王只好先照顧家事。
考慮到當時公司有大的訂單需要跟進，小王向公司請假。但公司給予的答覆卻是：“保持在崗，否則扣罰當月績效獎”。
小王對公司是徹底地失望了，氣急之下的小王，遞交了假條之後，手機直接關機，便回家處理事情了。
事後，公司領導找到小王，責問道，“你擅自離開，手機關機，考慮到公司的整體利益了嗎？”
小王回懟了一句，“公司利益？那是公司的事兒。我需要照顧家庭，週末我無償加班，家裡有事，就扣罰績效工資1000元，公司這樣做，合理嗎？”
最後，小王因為咽不下這口氣，含憤離職。
公司因為缺少小王這樣，兢兢業業的銷售骨幹，當月銷售額銳減20萬。
“扣罰員工1000元，銷售額銳減20萬”。
02、重賞失效，勇夫變懦夫
大多數公司的員工激勵機制，公司只會關注眼前的利益得失。壓榨員工的剩餘勞動力，還覺得理所當然。
將持續激勵變成一種應急刺激，使得公司不知不覺站在了員工的對立面。
有些企業，為了更好地激勵員工，會選擇物質激勵手段：比如給員工獎金、補貼、加班費等。
但很多管理者發現，錢給了不少，員工的工作積極性卻始終不高。一味地用錢、用利激勵員工，倘若不能讓他們發自內心地服從，得到的往往是“異化”——上有政策、下有對策過後的產物。
重賞之下必有勇夫的同時，也不排除重賞一旦失效，原先的勇夫很可能退化成懦夫。
丹尼爾·平克在《驅動力》一書當中指出，“獎勵有時候很奇怪，它好像對人的行為施了魔法，把有意思的工作變成了苦工，又把遊戲變成了工作，本來是要讓好人好事越來越多，實際上卻讓好人好事越來越少。”
高薪酬是組織留住人才的重要手段，但是不可誇大高薪酬對於組織留人的影響。
對於組織而言，為員工做好職業發展規劃，使得員工的發展與組織的戰略目標相一致，才是留人的根本。
對於員工而言，每個人都會對未來有憧憬，而當組織願景與個人未來願景一致時，更會不斷提升員工的敬業度。
那麼如何做好員工的激勵，是每一個企業和管理者都必須思考的問題。
以下是正確地給予物質激勵，激發員工工作熱情的3個方法。
03、海爾“雙維度”考核標準， 做好員工物質激勵
1）海爾提倡：獎勵與目標掛鉤
“海爾模式”，將物質獎勵與考核制度掛鉤，很值得學習：
在海爾，考核標準是雙維度的：
第一維度，是業績必須符合企業價值，比如銷售額;
第二維度，是業績必須符合用戶價值，比如用戶數量、用戶口碑、粘性等。
只有兩方面都達標，才算達成業績後。
海爾的薪酬體系，分為三層：
在第一層，保證基本生活費用；
第二層是對賭層：員工把老闆確定的目標和預算，放到上面的兩個維度上。當兩個維度都達到，才能獲得預算和分紅；
再往上就是第三層，叫超級分享，超過對賭的收益部分，由團隊自行分配。
比如：當目標業績是300萬，而團隊完成了200萬，那100萬是團隊自行分配的。
在別的公司，績效考核的KPI做得再差，也有績效工資。但在海爾的績效考核中，好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。
海爾提倡的是：“做出有結果的成績、而非有成績的結果。”
2）超出預期，給員工製造驚喜
曉曉是一家創業公司的骨幹員工，平時工作壓力比較大，即使是週末休息，也經常被老闆叫到公司開會。
某週末，曉曉和幾個同事約好一起外出遊玩。擔心老闆有事找她，就提前發信息、向老闆報備說：胡總，我週末準備跟幾位同事，去周邊玩一下，也順便跟大家多交流交流。
您如果有事找我，可以給我打電話，我帶著電腦，可以遠程辦公。最近，有些疲憊，週末想換個環境待一待。
老闆收到信息後很感動，回覆曉曉：把費用發票收好，回來報銷。
曉曉也很感動，覺得老闆很體恤員工，跟著這樣的老闆，再苦再累也是值得的。
老闆卻說：是你們太優秀了，公司也沒有太多關心。
高明的管理者，總是善於發現合適的時機，並能通過合適的物質獎勵，給員工製造驚喜。
3）現金物質獎勵
小明的公司，員工薪資待遇在同行業內處於較低水平。因為薪資低，員工的工作積極性不高，工作拖延；工作氛圍也很壓抑。
公司領導看到這樣低迷的工作氛圍，決定好好進行整頓。其中一項重要的改變，就是物質獎勵的方式：
以前公司的獎勵以及節假日福利，都是超市代金券。這次，領導決定把超市代金券獎勵變成現金,直接發錢。
每個員工的工作績效水平不同，獎勵也有所不同。
公司全體員工看到“真金白銀”，受到了莫大的激勵：
“自己做多少，能拿多少獎勵，心裡有數”。
“同樣是給獎勵、現金比超市代金券強多了”。
“選擇更多。可以購物、可以儲蓄，隨心情來。”
對公司來說，雖然多支付了一點稅金，但用金錢作為物質獎勵的激勵手段，讓員工真切地感受到，上級對員工價值的肯定，同時也在部分程度上抵銷了工資水平低的問題。
對員工來說，通過“發錢”這個接地氣的方式，接收來自上級的認可和讚賞，以此自我鼓勵。增加了不少價值感和獲得感。
不得不說，這種方式，是雙贏。
組織將“員工價值主張”和“僱主價值主張”進行高度的統一，這才是留住優秀人才的關鍵。
當一個組織的文化理念貫穿到實踐當中時，實踐反過來也會不斷強化這種理念，這就形成了健康的良性循環。
當組織達到這種狀態時，即便所提供的薪酬不是行業最高的，但是依然可以吸引和留住優秀的人才。
04）寫在最後
美國著名企業家博恩·崔西說：“讓員工承擔100%的職責，這是激勵員工發揮潛力的主要因素”。一個人想要有勝利者的感覺，他一定要成功完成任務。
而海爾的做法，就是把“完成任務”和“用錢激勵”掛鉤，業績達成超過預期，老闆自然高興，而獎勵豐厚，員工自然會受到激勵。
美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，但你買不到熱情，買不到創意，更買不到全身心地投入。”
想要員工變得更好，靠的是有效地激勵。
以上，就是利用有效的物質激勵，激發員工工作熱情的3個方法。
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