“當時，我們只是出於居安思危的考慮，讓我們時刻保持清醒和警惕，但沒想到，到今天活下去成了特別真實的存在。”18個月後，2020年3月17日，2019年度業績發佈會，再談“活下去”，摘下口罩，坦誠面對媒體線上採訪的萬科董事局主席鬱亮反覆強調，“萬科始終是一家危機感驅動的公司。”
2018年9月，深圳大梅沙，萬科秋季例會，紅底白字、明晃晃一句“活下去”充斥著整個會場，彷彿在向那個高速增長的時代做最後的告別。
同年，萬科提出了戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配的經營管理提升主線。這是一個螺旋式上升的長期連貫過程。其中，明確組織重建、事人匹配的基本邏輯，並使其成為組織自我更新的常態，更是萬科2019年的管理工作重點。
為適應已進入白銀時代“深水區”的房地產行業，萬科始終處於從增量到存量、從平衡到極化、從簡單到複雜、從單一到全面不斷變化的場景之中。
2019年，也是萬科成立35週年。優化組織結構的同時，萬科繼續堅持“以現金流為基礎的持續真實價值創造”理念，不斷提高資金管理的計劃和精細度，持續優化債務結構、降低融資成本，構築良好的抗風險能力。
從這份剛剛出爐的年報中便可窺得一斑: 2019年，萬科實現經營性現金淨流入456.9億元，連續實現11年經營性現金流為正；年末持有貨幣資金1661.9億元，遠高於一年內到期的流動負債總和938.9億元；淨負債率33.9%，同比上期約增長3個點，繼續處於行業低位。
對於已經到來的2020，萬科在致股東信中坦言，將在吸收過往轉型升級成果的基礎上，重點做好三件事情。第一是對市場環境變化進行更深入的分析，回到基本商業邏輯，探尋在多變環境中可以保持不變的應變方法。第二是聚焦產品力和服務力，做好精益運營，提升競爭能力和經營效益。第三是深化組織重建，在實踐中檢驗組織能力與效能，完成事人匹配。
正如鬱亮在現場所言，企業的健康和免疫力是企業活下去的基礎，如何讓企業更健康，如何在這個過程中改變自身、構築更強大的抗衝擊能力，是企業在現階段必須完成的課題。紮紮實實鍛鍊產品和服務的內功，以及敏銳把握住疫情帶來的客戶需求的變化，是培養未來競爭力的重要起點，也是創新動力的來源，是危機帶給我們的機會，也是企業能活得好、活得久的前提。
“減脂、增肌、活血”組織人事大規模調整
面對經濟結構性轉型、城市化進程深化、人口結構變遷等中長期趨勢，萬科主動開啟了“戰略-機制-文化-組織-人”五位一體的全面轉型升級，即：
在戰略上，萬科追求與城鄉和客戶同步發展，從房地產開發商向「城鄉建設與生活服務商」轉型;
在機制上，以混合所有制為體制基礎，推進職業經理人制度向事業合夥人機制的再升級，打造同心同路、合夥奮鬥的事業合夥人隊伍，共同擁抱新時代的機遇與挑戰；
在文化上，繼承「大道當然」的文化品格，發展「合夥奮鬥」的事業合夥人文化，以共識、共創、共擔、共享的理念原則，牽引思維、行為與機制的持續創新；
在組織上全面重構，以戰略方向、文化導向和事業合夥 人機制為主線，打造矢量組織、冠軍組織和韌性組織；
在人才上，打造奮鬥為本、劣後擔當，持續創造真實價值的事業合夥人隊伍，通過凝聚和激發廣大奮鬥者來推動事業的不斷髮展，通過事業的發展來實現全面價值和共同成就。
據其招股書透露，上文提及的“組織重建、事人匹配”，是按照“事在人先”的基本原則，將以職能、層級為骨架的傳統剛性組織，變革為以任務、合夥為紐帶的新一代柔性組織。
這一工作，具體來看分為兩個階段。
第一階段是“減脂、增肌、活血”，即：“減脂”不等於減人，而是把組織、流程當中冗餘的結構、環節去除掉，釋放出更多的組織資源；
“增肌”是指在實踐中強化組織的能力，通過有挑戰性的實踐，走出舒適區，提升個人、鍛鍊隊伍、增強力量；“活血”是提高組織和人的流動性，打破原有職能、崗位對人的侷限，打通與社會人才資源的連接，為每個任務匹配其所需要的能力資源，也為每個人找到更豐富的發展機會。
第二階段，打造矢量組織、冠軍組織、韌性組織。目標一致、任務自洽、力出一孔的組織，是矢量組織；分工得當、相互補位、能上能下，讓場上隊員處於最佳狀態、發揮各自優勢的組織，是冠軍組織；百折不撓、健康強健、敏銳應變的組織，是韌性組織。
基於此，2019年2月，萬科方面宣佈啟動“大江大海”計劃，與此前的“海盜計劃”不同，計劃主要推行在內部以海選方式招募城市總經理的人才競聘方式，並擴大至整個集團。
緊接著，萬科迎來了人事變動最為頻繁的一年，不僅牽涉換防人數眾多，從範圍上看也是近年來最廣的一次。據統計，2019年萬科方面產生的人事換防達到20餘次，其中上至管理層中的王文金、孫嘉，下至南方區域事業集團、多個城市公司總經理。
對於萬科頻繁的人事變動，鬱亮在業績會上提到了萬科的兩種用人傳統：2000年啟動“海盜行動”，當時萬科業務需要大發展，從中海挖了大量的幹部，此次一同出席業績會的董事張旭便是彼時“海盜行動”的“產物”；此外，合夥傳承是萬科由來已久的文化，持續不斷培養一代又一代年輕人擔當重任。
收攏聚焦 地產主業增速放緩
住宅開發方面，2019年公司實現銷售面積4112.2萬平方米，銷售金額6308.4億元，同比分別增長1.8%和3.9%，較TOP3其他兩家增速放緩，低於全國商品房銷售增速（6.5%）；實現開發業務結算收入3340.4億元，同比增長21.8%。
與此同時，2019年萬科營業收入3678.9億元，同比分別增長23.6%；歸母淨利潤388.7億元，同比增長15.1%，低於市場預期。
據其年報顯示，2015-2018年，萬科歸母淨利潤增速分別為15.08%、16.03%、33.43%、20.39%，2019年利潤增速已經回到了2015年水平。同時，萬科去年房地產業務毛利率27.2%，同比下降2.5%；淨利率10.6%下降0.7%。
面對採訪媒體提出的問題，萬科總裁祝九勝在現場表示，在營收增長方面，萬科所取得的成績並不是理想水平。他強調萬科不是單一拼業務、拼規模，“我們更重視銷售的質量、回款率”，並重申毛利率下降是整個行業的趨勢，萬科要做的是做好產品服務，持續提升管理水平，注重ROE等。
對於淨利潤增速下降一事，祝九勝並未給出直接回應。
其他指標也反映了萬科近年來的地產主業放緩：去年萬科銷售額增速3.9%；全年新增147個項目，同比減少約80個，權益地價總額1549.6億元則上升15%，新增項目單價也提升800元/平方米左右。
“樹幹”已定 部分多元業務或將放緩
2019年，萬科在“城鄉建設與生活服務商”的戰略定位下，堅持“收斂聚焦、鞏固提升基本盤”，各業務明確基本盤，落實精益運營。
一年前，香港，2018年萬科業績發佈會上，鬱亮曾用像修枝剪葉一樣收斂聚焦。
很多人以為，所有的新業務，萬科都不想要了，就像過冬前的樹一樣，工人會把它的樹枝全部砍掉，只留一截光禿禿的樹幹。鬱亮說過的一句話被選擇性忽視了，“每個BG、BU都要明確自己的主航道”。他必須一遍一遍地解釋：“收斂聚焦不是砍樹，是修枝剪葉。”
鬱亮堅信，鞏固提升基本盤，像大樹一樣，把根系扎深，讓樹幹長粗，然後那些新業務才能夠枝繁葉茂。
如今，那些多元業務成為“樹幹”一部分已初見端倪。
據其半年報顯示，2019年，萬科物業實現營業收入127億元，同比增長29.7%，累計簽約面積6.4億平方米，同比增長26.1%；新拓展項目的年飽和收入（指根據項目合同約定在一個完整年度的物業服務費收入）54.06億元，同比增長33.13%。
萬科集團高級副總裁、物業事業本部首席執行官朱保全在此前接受採訪時就表示，萬科物業持續踐行住宅商企兩翼齊飛的發展戰略的同時，萬科物業與珠海橫琴新區、雄安新區、廣州白雲及成都高新區進一步探索“城市空間整合服務”，即承接當地的城市環境衛生、城市公共綠地養護、市政基礎設施養護、社區綜合治理、公共資源經營管理等城市管理業務。
物流領域，萬科提前佈局，旗下萬緯物流經過近5年發展，已成為國內領先的物流服務商，服務客戶超過850家，涵蓋電商類、快遞快運類、製造業類、餐飲類、零售商超類等各個領域。截至2019年底，萬緯物流已進駐44個城市，獲取138個項目，其中高標庫123個，冷庫15個，可租賃物業的建築面積逾1086萬平方米；已穩定運營的項目出租率較2018年大幅提升，其中高標庫穩定運營項目平均出租率為92%，冷庫的全年倉庫使用率為82%。同時，2019年萬緯物流進一步完善核心節點佈局，新獲取項目21個，合計可租賃物業的建築面積約為191萬平方米。
租賃住宅業務方面，萬科繼續堅持圍繞核心城市佈局，以青年長租公寓（“泊寓”）為主要產品線，同時探索為不同類型客戶提供長期租住解決方案，積極提高項目經營與服務質量。截至2019年底，萬科租賃住宅新增開業5.6萬間，累計開業11萬間，已開業房間中81%位於北京、上海、深圳、廣州、杭州、天津、成都、廈門、青島、南京、蘇州、武漢、西安、濟南等14個核心城市，成熟期項目（開業半年及以上）的平均出租率約90%。
而養老、教育、冰雪等領域在其2020年年報中所佔比重甚微，其中，養老、教育領域，僅用一句“品牌影響力逐步擴大，2019年3月，萬科梅沙書院被《2018胡潤百校排行榜》評為‘深圳民辦國際學校第2位’”，便匆匆帶過。
或許正如鬱亮在業績會現場所言，“一如既往的繼續努力，保持警醒，堅持在變化中不變的東西，尋找變化中可能的機會，讓自己能夠健康的活下去，活得好，活得久。”
2020股東信結尾，萬科也再次強調：太陽之下並無新事，每天都是全新的一天。放到人類商業史的長河中，萬科的三十六年，只是短短一瞬間。萬科仍有一顆年輕的心，樂於與全體股東，共同面對無限的未來。
記者：崔陸鵬
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