“当时，我们只是出于居安思危的考虑，让我们时刻保持清醒和警惕，但没想到，到今天活下去成了特别真实的存在。”18个月后，2020年3月17日，2019年度业绩发布会，再谈“活下去”，摘下口罩，坦诚面对媒体线上采访的万科董事局主席郁亮反复强调，“万科始终是一家危机感驱动的公司。”
2018年9月，深圳大梅沙，万科秋季例会，红底白字、明晃晃一句“活下去”充斥着整个会场，仿佛在向那个高速增长的时代做最后的告别。
同年，万科提出了战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的经营管理提升主线。这是一个螺旋式上升的长期连贯过程。其中，明确组织重建、事人匹配的基本逻辑，并使其成为组织自我更新的常态，更是万科2019年的管理工作重点。
为适应已进入白银时代“深水区”的房地产行业，万科始终处于从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面不断变化的场景之中。
2019年，也是万科成立35周年。优化组织结构的同时，万科继续坚持“以现金流为基础的持续真实价值创造”理念，不断提高资金管理的计划和精细度，持续优化债务结构、降低融资成本，构筑良好的抗风险能力。
从这份刚刚出炉的年报中便可窥得一斑: 2019年，万科实现经营性现金净流入456.9亿元，连续实现11年经营性现金流为正；年末持有货币资金1661.9亿元，远高于一年内到期的流动负债总和938.9亿元；净负债率33.9%，同比上期约增长3个点，继续处于行业低位。
对于已经到来的2020，万科在致股东信中坦言，将在吸收过往转型升级成果的基础上，重点做好三件事情。第一是对市场环境变化进行更深入的分析，回到基本商业逻辑，探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法。第二是聚焦产品力和服务力，做好精益运营，提升竞争能力和经营效益。第三是深化组织重建，在实践中检验组织能力与效能，完成事人匹配。
正如郁亮在现场所言，企业的健康和免疫力是企业活下去的基础，如何让企业更健康，如何在这个过程中改变自身、构筑更强大的抗冲击能力，是企业在现阶段必须完成的课题。扎扎实实锻炼产品和服务的内功，以及敏锐把握住疫情带来的客户需求的变化，是培养未来竞争力的重要起点，也是创新动力的来源，是危机带给我们的机会，也是企业能活得好、活得久的前提。
“减脂、增肌、活血”组织人事大规模调整
面对经济结构性转型、城市化进程深化、人口结构变迁等中长期趋势，万科主动开启了“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的全面转型升级，即：
在战略上，万科追求与城乡和客户同步发展，从房地产开发商向「城乡建设与生活服务商」转型;
在机制上，以混合所有制为体制基础，推进职业经理人制度向事业合伙人机制的再升级，打造同心同路、合伙奋斗的事业合伙人队伍，共同拥抱新时代的机遇与挑战；
在文化上，继承「大道当然」的文化品格，发展「合伙奋斗」的事业合伙人文化，以共识、共创、共担、共享的理念原则，牵引思维、行为与机制的持续创新；
在组织上全面重构，以战略方向、文化导向和事业合伙 人机制为主线，打造矢量组织、冠军组织和韧性组织；
在人才上，打造奋斗为本、劣后担当，持续创造真实价值的事业合伙人队伍，通过凝聚和激发广大奋斗者来推动事业的不断发展，通过事业的发展来实现全面价值和共同成就。
据其招股书透露，上文提及的“组织重建、事人匹配”，是按照“事在人先”的基本原则，将以职能、层级为骨架的传统刚性组织，变革为以任务、合伙为纽带的新一代柔性组织。
这一工作，具体来看分为两个阶段。
第一阶段是“减脂、增肌、活血”，即：“减脂”不等于减人，而是把组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉，释放出更多的组织资源；
“增肌”是指在实践中强化组织的能力，通过有挑战性的实践，走出舒适区，提升个人、锻炼队伍、增强力量；“活血”是提高组织和人的流动性，打破原有职能、岗位对人的局限，打通与社会人才资源的连接，为每个任务匹配其所需要的能力资源，也为每个人找到更丰富的发展机会。
第二阶段，打造矢量组织、冠军组织、韧性组织。目标一致、任务自洽、力出一孔的组织，是矢量组织；分工得当、相互补位、能上能下，让场上队员处于最佳状态、发挥各自优势的组织，是冠军组织；百折不挠、健康强健、敏锐应变的组织，是韧性组织。
基于此，2019年2月，万科方面宣布启动“大江大海”计划，与此前的“海盗计划”不同，计划主要推行在内部以海选方式招募城市总经理的人才竞聘方式，并扩大至整个集团。
紧接着，万科迎来了人事变动最为频繁的一年，不仅牵涉换防人数众多，从范围上看也是近年来最广的一次。据统计，2019年万科方面产生的人事换防达到20余次，其中上至管理层中的王文金、孙嘉，下至南方区域事业集团、多个城市公司总经理。
对于万科频繁的人事变动，郁亮在业绩会上提到了万科的两种用人传统：2000年启动“海盗行动”，当时万科业务需要大发展，从中海挖了大量的干部，此次一同出席业绩会的董事张旭便是彼时“海盗行动”的“产物”；此外，合伙传承是万科由来已久的文化，持续不断培养一代又一代年轻人担当重任。
收拢聚焦 地产主业增速放缓
住宅开发方面，2019年公司实现销售面积4112.2万平方米，销售金额6308.4亿元，同比分别增长1.8%和3.9%，较TOP3其他两家增速放缓，低于全国商品房销售增速（6.5%）；实现开发业务结算收入3340.4亿元，同比增长21.8%。
与此同时，2019年万科营业收入3678.9亿元，同比分别增长23.6%；归母净利润388.7亿元，同比增长15.1%，低于市场预期。
据其年报显示，2015-2018年，万科归母净利润增速分别为15.08%、16.03%、33.43%、20.39%，2019年利润增速已经回到了2015年水平。同时，万科去年房地产业务毛利率27.2%，同比下降2.5%；净利率10.6%下降0.7%。
面对采访媒体提出的问题，万科总裁祝九胜在现场表示，在营收增长方面，万科所取得的成绩并不是理想水平。他强调万科不是单一拼业务、拼规模，“我们更重视销售的质量、回款率”，并重申毛利率下降是整个行业的趋势，万科要做的是做好产品服务，持续提升管理水平，注重ROE等。
对于净利润增速下降一事，祝九胜并未给出直接回应。
其他指标也反映了万科近年来的地产主业放缓：去年万科销售额增速3.9%；全年新增147个项目，同比减少约80个，权益地价总额1549.6亿元则上升15%，新增项目单价也提升800元/平方米左右。
“树干”已定 部分多元业务或将放缓
2019年，万科在“城乡建设与生活服务商”的战略定位下，坚持“收敛聚焦、巩固提升基本盘”，各业务明确基本盘，落实精益运营。
一年前，香港，2018年万科业绩发布会上，郁亮曾用像修枝剪叶一样收敛聚焦。
很多人以为，所有的新业务，万科都不想要了，就像过冬前的树一样，工人会把它的树枝全部砍掉，只留一截光秃秃的树干。郁亮说过的一句话被选择性忽视了，“每个BG、BU都要明确自己的主航道”。他必须一遍一遍地解释：“收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶。”
郁亮坚信，巩固提升基本盘，像大树一样，把根系扎深，让树干长粗，然后那些新业务才能够枝繁叶茂。
如今，那些多元业务成为“树干”一部分已初见端倪。
据其半年报显示，2019年，万科物业实现营业收入127亿元，同比增长29.7%，累计签约面积6.4亿平方米，同比增长26.1%；新拓展项目的年饱和收入（指根据项目合同约定在一个完整年度的物业服务费收入）54.06亿元，同比增长33.13%。
万科集团高级副总裁、物业事业本部首席执行官朱保全在此前接受采访时就表示，万科物业持续践行住宅商企两翼齐飞的发展战略的同时，万科物业与珠海横琴新区、雄安新区、广州白云及成都高新区进一步探索“城市空间整合服务”，即承接当地的城市环境卫生、城市公共绿地养护、市政基础设施养护、社区综合治理、公共资源经营管理等城市管理业务。
物流领域，万科提前布局，旗下万纬物流经过近5年发展，已成为国内领先的物流服务商，服务客户超过850家，涵盖电商类、快递快运类、制造业类、餐饮类、零售商超类等各个领域。截至2019年底，万纬物流已进驻44个城市，获取138个项目，其中高标库123个，冷库15个，可租赁物业的建筑面积逾1086万平方米；已稳定运营的项目出租率较2018年大幅提升，其中高标库稳定运营项目平均出租率为92%，冷库的全年仓库使用率为82%。同时，2019年万纬物流进一步完善核心节点布局，新获取项目21个，合计可租赁物业的建筑面积约为191万平方米。
租赁住宅业务方面，万科继续坚持围绕核心城市布局，以青年长租公寓（“泊寓”）为主要产品线，同时探索为不同类型客户提供长期租住解决方案，积极提高项目经营与服务质量。截至2019年底，万科租赁住宅新增开业5.6万间，累计开业11万间，已开业房间中81%位于北京、上海、深圳、广州、杭州、天津、成都、厦门、青岛、南京、苏州、武汉、西安、济南等14个核心城市，成熟期项目（开业半年及以上）的平均出租率约90%。
而养老、教育、冰雪等领域在其2020年年报中所占比重甚微，其中，养老、教育领域，仅用一句“品牌影响力逐步扩大，2019年3月，万科梅沙书院被《2018胡润百校排行榜》评为‘深圳民办国际学校第2位’”，便匆匆带过。
或许正如郁亮在业绩会现场所言，“一如既往的继续努力，保持警醒，坚持在变化中不变的东西，寻找变化中可能的机会，让自己能够健康的活下去，活得好，活得久。”
2020股东信结尾，万科也再次强调：太阳之下并无新事，每天都是全新的一天。放到人类商业史的长河中，万科的三十六年，只是短短一瞬间。万科仍有一颗年轻的心，乐于与全体股东，共同面对无限的未来。
记者：崔陆鹏
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