朋友李李在公司的一天是這樣度過的：
早上8點到公司，
首先，要查看和回覆各種郵件，耗時2小時；
接著，要參加公司例會，持續1.5小時；
會後和同事溝通一下，用時0.5小時；
午休時間，要把策劃主題分發到各個微信群裡，耗時0.5小時；
下午1點半開始要回復各種微信群裡的消息，持續2小時，
接下來還要用於整理客戶資料、各種新媒體對接等瑣事，用時1-2小時；
一直到下班時間，才能靜下來找找靈感，策劃一下第二天的選題。
陀螺般的一整天，主要工作職責內容還沒來得及完成，不得不加班，領導也是三番五次的和她談話，提醒她要提高效率。
李李自己也很苦惱，明明自己每天都很忙，而且也做了那麼多工作，還哪有空間提高效率了呀。
其實，當局者迷的李李並不知道，自己已經深陷“膚淺工作”綜合徵的困境當中了。
01 從單位時間內產出的工作質量出發，瞭解什麼是膚淺工作？
想了解什麼是膚淺工作，我們要先認識一下什麼是深度工作。
根據卡爾·紐波特在《深度工作》中的說法，深度工作指的是，在無干擾的狀態下專注進行職業活動，使人的認知能力達到極限。這種能力能夠創造新價值，提升技能，而且難以複製。
比如，不受干擾地用兩個小時寫完一篇2000字的文章；
總之，當你在進行深度工作時，你會發現，自己專心致志，把所有的注意力都集中在工作上，即便是一項紛繁複雜的工作，也能夠快速、高質量完成。
而與深度工作相反的，則是浮淺工作，指的是浮在表面上的、對認知要求不高的事務性工作，往往在受到干擾的情況下開展，而且因為實際產出無法衡量，它們還會給人一種幻覺：只要時間被填滿，自己處於忙碌狀態，我們就誤以為這些工作很有價值。
為什麼會出現膚淺工作時間？
工作一般由主要職責部分和次要輔助部分共同組成。主要職責部分，需要較高專注力和較強專業能力來完成，而次要輔助部分則是為了配合而存在，雖也是必不可少，但可以通過委託分配等方式，交由他人協助完成。
而有些王者因為責任心太大，事必躬親，分不出來工作的邊界，錯把自己當成青銅來用，比如一位資深諮詢顧問做一個相對簡單的調查問卷報告，對於他來講，就屬於浮淺工作了。
正如身為網站主編的朋友李李，作為編輯工作的決策人，門戶網站的主要負責人，她應該履行的是各項編輯工作的指揮者，網站方向的把握者與選題的總策劃，編輯責任制度的負責人等職責。
而不是每天60%以上的工作時間，都花費在打電話、回郵件、群聊溝通等“浮淺工作”上，看似忙忙碌碌，實則不出成效。
02 一旦陷入“膚淺工作”漩渦，會有什麼後果呢？
（1）辨別不出工作的輕重緩急，錯把假忙碌當成真效率
卡爾·紐波特認為，高質量工作產出=專注度 x 時間。你的時間在哪裡，你的成就就會在哪裡。
職場上，很多人想證明自己在團隊中的能力，但又沒有明確的指標可以證明自己在工作中的價值，於是他們就會像李李那樣，做許多顯而易見的事情，比如，隨時收發郵件、在各類會議中穿梭，在微信等社交軟件上頻頻回覆消息，以期讓所有人都覺得你很忙。
有時，就是因為要做這些浮在表面上的工作，而浪費了太多的時間，專業能力得不到提升不說，還會耽誤一些重要的事情，錯把假忙碌當成真效率。
所以，有時候我們看起來很忙、每天加班到深夜，也可能沒有什麼產出。
（2）在你低頭拿手機的一瞬間，注意力已經被侵犯
《華為高效工作法》中引用了一組數據：“人們一般每8分鐘會收到1次打擾，每小時大約7次，或者說每天50-60次。平均每次打擾大約是5分鐘，總共每天大約4小時，也就是約50%的工作時間（按每日工作8小時計）。
其中80%（約3小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾後重拾起原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時。
也就是說，每天因打擾而產生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這佔了工作時間的 68.7%。
身處時間碎片化的今天，我們都知道，注意力是我們的稀缺資源，被大量佔用到別處，無法集中精力做特別是那些需要腦力勞動的工作，沒有效率，自然就不會產出好結果，時間長了，又是另一個惡性循環。
（3）付出和收穫不成正比，易引發焦慮情緒不穩定
雷軍說過一句話“你不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。
你明明那麼努力了，付出的時間比任何一個人都多，卻沒有得到自己想要的結果。這很難不產生自我懷疑，但是你要明白，是因為你的膚淺工作習慣，學習和辦公效率大幅度降低，成為低效員工，崗位職責難勝任，甚至被調崗降薪。
要知道，身在職場，有限的時間裡做成功一件事比做N件失敗的事情有意義多了。
03 那麼，我們到底該如何駕馭“膚淺時間”，為工作增添羽翼
雖然我們每一天忙於瑣事，但日常瑣事都是維護我們工作正常進行的必要環節，不得不去做。有沒有什麼方法可以讓我們輕鬆駕馭“膚淺時間”，從根本提高工作效率？這裡四大方法，為你所用：
（1）藉助四象限分出輕重緩急，高效運用工作時間
四象限法則指出，把工作按照“重要”和“緊急”分為四個象限：重要而且緊急；重要但不緊急；不重要但緊急；不重要也不緊急。法則的核心理念是，應有重點地把主要的精力和時間集中地放在處理那些重要但不緊急的工作上，這樣可以做到未雨綢繆，防患於未然。
事項處理優先順序為：重要而且緊急 > 重要但不緊急 > 不重要但緊急 > 不重要也不緊急。
我們判斷工作重要與否的依據是：這項工作是否對你實現目標有益？李李是一個網站主編，假設現在李李手頭有這麼幾件事：一週內要策劃選題，一個小時內要發完的客戶郵件、部門會議時間和地點協調、朋友拜託幫忙看個手錶等。
l 重要又緊急的馬上做：一小時內要發完的客戶郵件，馬上去做。
l 重要但不緊急的計劃做：一星期內要完成的策劃選題、計劃一個時間點去做。
l 緊急但不重要的授權做：部門會議時間地點協調這類工作，可以交給別人去做。
l 不重要也不緊急的休息做：朋友拜託幫忙看個手錶，可以等到下班一會再做。
重新估梳理一下你的工作，按照重要程度，分批分時解決，最大限度的提高工作效率，減少加班的時間和次數。
運用“可視化”，將工作內容逐項展現出來
在《深度思維》這本書裡，作者葉修給出了可視化的定義：
“可視化，是指將各種信息將各種信息（包括任務的原始信息、你推演出的臨時信息、你大腦中已有的信息）以看得見的形式集中存儲在某個平面上——紙張、黑板、電腦屏幕等，儲存的信息往往是文字和圖形的混合體。”
因為大腦的結構，天生就擅長處理視覺信息，並且，通過可視化，幫助我們更快更清晰的梳理工作內容。
想必這樣做過的人能夠明白，將工作內容寫出來加以比較，寫在紙上比起單純在頭腦中要清晰的多，具有可操作性。
比如，李李可以每天講一天所要做的事情先列一個清單，將四象限法則分出的四類工作，分別用不同顏色的紙或筆標記出來，清晰明瞭。
（2）實行PDCA循環法，將工作進行逐步分解
PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。
比如，李李打算策劃一個疫情後復工的專題報道選題，
借用PDCA循環規則：
Plan：制定目標與計劃，先制定關於這個選題的目標人群，是針對企業，還是針對上班的人，要達到什麼樣的目標？宣傳企業形象還是為上班族多爭取一些面試或者加薪的機會？這個計劃誰來做？你只需做哪一部分？
Do：任務展開，組織實施；任務進行如何分配，需要幾個責編，幾個小編，幾個攝像？每個人大概需要多長時間？任務開展後是否可以完全放手？
Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；結束後檢查一下這個選題最終呈現的效果，也要檢查一下，你在這過程中有有多少工作是膚淺工作？
Action：糾正偏差，對成果進行標準化，並確定新的目標，制定下一輪計劃。針對選題查漏補缺，爭取下次更優化。根據檢查的結果，有針對性的減少膚淺工作，比如沒必要的交流等。
每一次分派任務，都是一次自我修正的機會，要根據PDCA循環，從計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，不斷自我完善，才能學會慢慢駕馭“膚淺工作”時間，不斷完善自己的人生。
（3）巧用激勵機制理論，小獎勵以謀大精進
美國著名領導力大家，詹姆斯·M·庫澤斯和他的搭檔巴 裡·Z·波斯納在《領導力-如何在組織中成就卓越》一書中，提出一個經典激勵理論“贏取小小成功”，學會從小小成功中獲益。給自己創造積極正面的感受。
書中講了作者朋友唐·本尼特一件真實的故事，這位朋友憑一條腿和兩隻柺杖，登上了海拔43900米高的雷尼爾火山頂峰。他是怎麼做到的呢？
本尼特告訴作者，登山過程中走到最艱難的地方，筋疲力盡的時候，他就盯著遠方的山路告訴自己，只需要再邁出一步。邁出一步，任何人都能做到，自己也行。
就拿朋友李李來說，她可以把每一天當成一個小挑戰，按照以前每天夜裡12點下班為起點，倒推時間，在完成工作的前提下，每天節約出來的時間就屬於她的小小成功，可以拿來看自己以前沒時間看的書，沒時間煲的劇。節約多少就獎勵多少，按照21天形成一個習慣來說，應該要不了太久，就可以慢慢學會駕馭膚淺工作時間。
從這一步一步的“小小成功”中獲得動力，最終實現解救自己的大成功。
04 總結
神經學研究表明，我們的大腦是依據我們關注的事物來構建世界觀的，你的思考，你的感受和你所做之事，恰是你所關注事物的概括，流連於膚淺工作會讓你自己的大腦形成固定印象，以為自己只要不停止就是在進步。
其實，這只是一種自我催眠“忙碌代表生產力”，低質量的勤奮，讓我們沒有時間去認真思考每項工作的意義和價值，更沒時間思考每項工作對自己長期目標的意義。
所以說，要想在瞬息萬變的職場上擁有一席之地，必須要擁有一種本領，那就是在工作質量和速度方面都要達到精英層次的能力，要想擁有這項核心技能，第一步就是要學會如何駕馭“膚淺工作”：
（1）藉助四象限分出輕重緩急，高效運用工作時間
（2）實行PDCA循環法，將工作進行逐步分解
（3）巧用激勵機制理論，小獎勵以謀大精進
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