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重磅：2018年對京東和劉強東是艱難的一年，在大東子在美國幹了不可描述的事情被人仙人跳後，回來開啟了一系列的操作，都是圍繞薪酬績效變革開展的。

京東近期薪酬績效變革回顧

996工作制是劉強東提出來的工作機制，他呼籲員工實行早9晚9 ，每週工作6天的工作機制，明面上聲稱是自願加班，但是私底下已經對公司不願意加班的員工，進行了開出等處理結果。

996工作機制的提出，和劉強東對外一套，對內一套的做法在網上應發了極大的討論，但是不論外界如何評價，劉強東對於此事都是不止一次，就連他的老婆愛茶妹妹，也不能讓發表對這件事的意見，但是奶茶妹妹炸不出劉強東。

而劉強東也在朋友圈發了地板鬧鐘的故事，雖然強調不會強迫995或是996工作制度，但是通篇都在強調拼搏，要像兄弟一樣拼殺於江湖。還強調自己是可以8116工作的，這不是變相地鼓勵加班嗎？

很多人都不接受這個說法，“任何跟你談情懷談理想的老闆都是耍流氓”，因為我們上班是為了錢，為了前途，而你卻跟我談兄弟。

有網友就總結了這次劉強東發表的聲明，大意如下：我不開除兄弟，被開除的都不是我兄弟，而沒有拼搏再拼搏的都不是我兄弟。

拼搏是錯嗎？拼搏沒錯，年輕的時候就是需要拼搏，但是我們不接受的是強制加班並且沒有加班費的這種拼搏，也不能接受這種拿命努力卻換不來一個前程的拼搏。透支生命力復出一切卻沒得個善終的拼搏。

而且大強子說的故事本身就有問題：

1、混淆了創業者和打工者。作為創業者的老闆，你不能連續睡兩個小時以上，你8116+8，這個是你自願的，而員工是在自由市場上找的工作，是打工者，奮鬥是情分，按規定做事是本分。

2、拋開回報談奮鬥。一切不提回報的奮鬥精神都是耍流氓。作為老闆，多年的奮鬥回報是年薪+股票的巨大回報，是可以輕鬆遊學美國，娶得美貌與智慧並重的嬌妻，是出書高檔場所受人尊重等等。那員工呢，回報是工資，也只有工資。

3、粗暴的二元對立。在東哥的故事中，提到了“混日子”，彷彿這個世界上工作的人，如果不是像他一樣努力的人，都是“混日子”，這麼簡單粗暴的二分法，完全忽視了現實。

4、用極端代替一般。姑且不說東哥在地板放鬧鐘的日子有多久，是不是隻有那麼幾天，還是長期堅持，但本質上就是用一種極端的情況代替日常的一般狀態。

5、以己之心度他人之腹。口口聲聲說要為了18w兄弟負責，為了18w兄弟後面的家庭負責，他們需要你負責麼？負責就是讓大家拼搏透支身體麼？這種大家長式的口吻在當下已經不能夠引起人們的共鳴了。

6、慎談偉大。故事裡說京東談不上成功，這是實話，但是竟然還扯上了國家的強大，貧困人口，世界更美好等等。這意思是京東要做個幫助國家強大，讓世界美好的偉大的公司。偉大都是別人說的，自己還是做好自己的吧。

總的來說，這個鬧鐘地板的故事，讓人看起來產生一種從心中的反感，我跟你談回報的時候，你跟我談兄弟；我跟你談兄弟的時候，你跟我談拼搏；我跟你談拼搏的時候，你跟我談家庭；我跟你談家庭的時候，你跟我談世界和平；當我跟你說世界和平的時候，你又轉過身來說以你為例子，向你看齊。

從公關的角度來看，東哥講故事這個手法選的沒錯，只是故事太拙劣了，用極端代替一般，講了一個不討巧的自己的故事，本來他自己的人設、誠信都受到質疑，你的故事誰還願意聽？故事不行，文筆也跟不上，邏輯更是七扭八歪，這樣的公關，就是把自己往絕路上推。

嘿，鍵盤俠，說了這麼多，那應該怎麼辦？你東哥講自己的故事已經沒人願意聽了，你已經是一個腐化墮落的資本家符號，暫時沒法改了。

很多人問了：難不成現在的人都不能加班嗎？完全可以加班，只要不是強制性的、加班費跟上的、加班後能看得到前途的，我們很樂意加班。這張表代表我們對老闆的看法與對公司的態度：

傳統的底薪加提成已經不適用現在市場，必須用更科學的 寬帶薪酬——薪酬激勵來鼓勵員工多勞多得！員工拿高薪，企業得高利，這樣的企業才有未來！

底薪+提成績效設計缺點：

看起來非常合理，有高業績者得高收入，有些員工為了得到高業績，會要求公司花費更多成本做推廣，招募更多的工作人員。

但是企業為了達成這個業績目標，付出了更多的成本，利潤也就下降，公司利益和員工利益是處於矛盾的狀態，公司利潤下滑，但是員工收入卻在增加，顯然這不合理。

另一方面，在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續，但是業務員可以通過提高人效，管控公司經營成本，來實現盈利的目標，但是在薪酬上，並沒有體驗這個員工的管理價值。因此業績不應該是衡量管理者價值唯一的指標。

建議採用KSF增值加薪法

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？

如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。

為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。

而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。

KSF設計步驟：

一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

• 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
• 回款率每多0.05%，獎勵3元；
• 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
• 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
• ·····

員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！

對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

想要看一個人是否會成功，就看他身邊聚攏了什麼樣的人才。優秀的領導者往往能夠知人善用，把人才的力量發揮到最大限度。

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