若談到中國公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反應也都是海底撈，因為它做到了讓員工死心塌地跟著公司。
海底撈是如何做到這些的呢？
一
我18歲進工廠，成為拖拉機廠的一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。
這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。
那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉。
因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人也樂意教我做。
我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。
1999年，我決定將海底撈的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人願意和海底撈合作。
但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光。
危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切！短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。
我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見——什麼能做，什麼不能做。
只要顧客有需求，我們就做。
比如，早幾年被網友們熱評的「火鍋外賣」，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛！
實際上這一形式自2003年就開始了：受到「非典」的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，那可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。
送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。
為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。
記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報道。
二
海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。
餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。
我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。
試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘；還有專人負責保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。
此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。
我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。
雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。
加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低。
等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。
海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。
在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。
我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。
我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。
而對於服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。
我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐，以此對服務員進行考核。
我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾著根筷子訓練，我說這不是笑啊，簡直比哭還難受，他們臉上僵硬的笑容，並不是發自內心的。
海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。
三
海底撈的員工有很多級別，有合格、優秀、標兵、勞模等，還有一個晉升的機制，只要幹得好，就可以慢慢獲得晉升。
海底撈的很多店長、小區經理都是來自企業底層，很少有空降的。
我們會這樣告訴中層，前兩天你還是一個民工，現在你做店長了，甚至做小區經理了，還給你配了車。
你改變了命運，現在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。
你該不該把他們帶起來?將心比心，這些道理他們就很容易接受。而且下面的員工也很努力，因為他看到了自己的未來。
海底撈提拔幹部，我有一個重要的原則是看這個人是不是與人為善。
之所以定了這個標準，是我親身經歷的一件事，它對自己的觸動很大。
這件事發生在我的家鄉四川。因為開店，我在外面的時間比較多。有一年回家，我向我媽問起「傻子」的情況。
我媽說，你問他幹什麼?我說他們家很困難，我現在條件好了，想給他送一萬塊錢過去。我媽說，你怎麼不早問?他早死了。
「傻子」是我的同齡人，他父母可能是近親結婚，所以他先天弱智。
父親據說是去外地打工了，再也沒有回來，大家都猜測實際上是把娘倆給撇了。母子兩個相依為命，生活非常艱難。
起先，「傻子」的母親在一個機械廠工作。
後來下崗了，靠在機械廠門口擺小煙攤維持生計。後來機械廠改制，負責人不讓她在門口擺攤了，實際上就是把娘倆的生計給斷了，沒辦法母親就決定帶著兒子一起自殺。
聽街坊的描述，那天「傻子」特別高興，到處跟街坊說，他要吃方便麵了。那時候，方便麵對於他們家還是個奢侈品。
母親帶著「傻子」到了一座小山上，用暖瓶裡的水衝開一包方便麵，放上老鼠藥，娘倆就這樣死了。
只有一包方便麵，做母親的給了兒子，她自己喝的白水。
那個機械廠的負責人，完全可以讓「傻子」母親再接著擺攤，或者隨便安排一下，但是他沒有，直接導致了兩條生命的消失。
所以我堅持要求一箇中層幹部要能與人為善，這一點很重要。
海底撈是沒有專門的人力資源部的。
我一直覺得人力資源部門是人為地分裂出來的一個組織；對公司的企業文化建設很不利。
說實話，人力資源的負責人不可能瞭解每一個人的能力。通常，他們做事的原則是不得罪人。
其實每個企業都想打造一種寬容、正確的價值觀和企業文化，但總是會有一些異類，不認同企業文化。
我覺得一個好的領導一定要有這種變革的勇氣和能力。
至於怎麼處理，這個就千差萬別了，有些是很野蠻的，直接剝奪他所有的東西。
我覺得也不對，應該互相考慮。但是這個問題一定是要處理，並且不能拖太久。
管理有時候是慈不掌兵，作為企業老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時間內平息這種糾紛。
我覺得這跟性格有關，有的人性格上就不太善於處理這種關係，總是有很多理由，比如說老員工啊，他的貢獻啊，這樣處理起來，就會比較猶豫。
我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。老婆說我天生六親不認。
不過海底撈很少用極端方式，大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以後還是有機會的。
開除人也不是經常乾的，做老總的，能幹一兩次就差不多了。
我這麼多年都沒有幹過一次。
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