零售君說
作為新零售50人，蔣青雲認為，儘管跟千家萬戶有關係，但長期以來零售業其實非常傳統，發展也沒有太大的波瀾，在中國並不受重視。
阿里巴巴2016年提出新零售，在構造全新的話術體系過程中，讓零售受到了全社會的關注，“以至於大學商學院可以開設零售課了”。
從企業家的創新實踐到MBA的課堂案例，新零售受到了商業、管理、營銷領域越來越多的關注，從案例介紹到理論模型再回到行動指南，商學院在新零售最新理念的傳播中扮演了重要的角色。
本文中，蔣青雲從發展階段、零售戰略、零售三商等方面講述了新零售的概念和內涵。
復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青雲教授，更願意把新零售解釋為新時代的零售。
在採訪的一開始，他就回到零售在營銷學上的經典定義：零售就是廠商把產品或者服務通過特定的渠道交付給最終消費者的過程，並在這個過程中傳遞及創造價值。
新零售發展三階段
新零售這一概念，從2016年馬雲在雲棲大會上正式提出，演變至今有三個階段：
第一階段，是相對於傳統零售，作為一種新渠道覆蓋市場。市場覆蓋一般是擴大市場做大規模，目的是讓顧客買得到。
第二階段，藉助以沃爾瑪為代表的企業創立的精益管理思想，通過新零售助益提升零售效率。在零售新時代，大數據和人工智能等技術的應用，可以大大改善管理績效。
第三個階段，是體驗革命。零售的出發點，是為消費者傳遞和創造價值，新零售通過更好的消費者體驗讓零售迴歸本源。
在蔣青雲看來，零售進入新時代最重要的標誌，一是線上線下的融合，實現了線上線下的協同；二是技術驅動，目前看主要是大數據和人工智能技術的應用。
新時代的零售在價值傳遞的過程中因為有了這兩個推手，擁有了更大的想象空間。
但不管是大數據應用，線上線下融合或是技術驅動，最終看的還是零售的效率，效率是衡量商業機構長期價值的終極性目標之一。
“如果離開了效率來談新零售，相當於無本之木。“
研究新零售，先關注零售戰略
蔣青雲認為研究新零售，瞭解新零售的基礎是這樣三個方面：
第一是零售戰略；
第二是零售服務產出（Service Output），也就是服務產出組合；
第三是零售流，即零售背後的信息流、物流、資金流等的運營水平如何。
對於企業來說，選擇清晰的零售戰略決定了企業的發展方向。
而作為商學院的教授，蔣青雲研究企業案例的第一步便是關注企業是否提出明確清晰的新零售戰略，其次是企業是否擁有匹配的能力來實現戰略，或者如何通過發展自身的能力，比如通過收購、兼併等方式來實現。
零售戰略分析主要基於利潤目標模型（通常被稱為杜邦公式，這裡稱為“零售戰略利潤目標模型”）
零售戰略利潤目標模型
如上模式，等式右邊是企業最關注的淨資產利潤率，是由等式左邊的三組指標（分子式）聯合作用的結果。假設其他兩組不變，提高某一組指標，就能夠形成一種零售戰略思路。
提高淨利潤和淨銷售額的比率，是“高毛利率戰略”。
選擇這一戰略的一般是精品百貨企業。其消費人群對價格敏感性較低，毛利率可以做得很高，零售企業在服務上的關鍵是提供極致顧客體驗。
提高淨銷售額與總資產之間的比率，是“高週轉水平戰略”。這個比率越高，表明同樣的資產完成了更高的銷售額。
高週轉模型的典型代表就是大賣場。大賣場的高週轉體現了其精益化管理的水平，一般其零售經營系統需要在信息系統的支撐下完成更高的週轉。
這種零售戰略在新零售時代，體現在通過大數據的運用，在提升週轉率的同時，能夠減少存貨和缺貨狀況，從而提升整體經營效率。
在傳統零售時代，有生命力的企業主要選擇以上兩種戰略模型：“精品百貨戰略”，即高毛利、低週轉和“大賣場戰略”，即高週轉的模型，價格比較便宜，商品薄利多銷。這兩種零售模式是最具有競爭力的。
第三個戰略是
提高總資產對淨資產的比率，這是高槓杆戰略。從財務的角度來看便是提高“槓桿水平”。在零售戰略中，槓桿主要是為了實現市場覆蓋。比如，現在零售企業常用的加盟連鎖，其核心就是用別人的企業家精神快速提升自己的經營規模賺取利潤。
槓桿水平相當於一個放大器，可以放大“高毛利低週轉”“高週轉低毛利”兩種戰略各自的優勢。
面對戰略模型，每一個零售企業到底如何去做，採用哪一類模型？蔣青雲建議要根據所服務的市場，根據企業已有的能力做選擇。
以永輝的超級物種和盒馬鮮生為例，兩者都是生鮮領域的新零售企業，各自的定位和優勢也是不同的。
盒馬鮮生因為有了阿里巴巴的資源扶持，擁有豐富的數據資產，可以通過數據的運用，更好地提煉、洞察消費者需求，通過互聯網的運營提供更精準的服務。
而超級物種不同，永輝擅長做大賣場的運營，對生鮮品類的經營經驗豐富，擁有優質的產品供應鏈。所以它切入新零售市場，會更強調產品本身的優勢，生鮮品種，生鮮源產地，生鮮烹飪的味道。
不斷優化零售服務組合
確定了零售戰略，企業需要更好的零售服務組合來實現戰略的落地。
“零售服務組合”作為一個學術名詞，主要包含了6個要素：
第一個是空間便利性，第二個是商品的組合，第三個是顧客等待的時間長短，第四個是購買批量的多寡；第五個是顧客服務水平；第六個是顧客信息諮詢的能力。
蔣青雲選取了離家50米距離的便利店、離家1千米的超市和離家五六千米的大賣場三種不同的業態，分析了零售服務組合要素的不同配置。
以日常生活用品牙刷為例，如果緊急需要，通常去最近的便利店採購，它的品類有限，每一個品類的花色品種也有限，店員不需要提供什麼服務。
但是在較遠的大賣場裡，牙刷通常是成組出售的，選擇範圍大大豐富，消費者可以一站式採購，並馬上帶走，消費者還可以通過各類印刷和電子信息瞭解商品狀況，但不會享受高水平的現場服務。
超市的零售服務組合介於便利店和大賣場之間。
在傳統零售業態基礎上，電商平臺則增加了服務組合的多樣性。
在新零售領域，服務組合優化的重點是怎樣把最好的產品，在最好的時間和最好的場景下，傳遞給最正確的顧客。
前段時間盒馬發佈消息，將推出“盒小馬”，在標準盒馬鮮生基礎上，設計出可以進駐大潤發連鎖賣場的零售模型，替代大潤發原有的生鮮品類和周邊品類服務。
這樣的服務組合在蔣青雲看來，便是侯毅對於盒馬這一品牌的零售服務組合的升級，能夠充分發揮規模化優勢。
從零售到新零售，需要3Q革命
“今天，傳統零售業比以往任何時候都需要3Q革命”，3Q是智商IQ、情商EQ和逆商AQ的合稱，蔣青雲將傳統零售業轉向新零售實踐的障礙總結為“智商”低下、“情商”短缺、“逆商”用錯了方向。
傳統零售業迎接新零售的挑戰，首先要解決提升智商的問題。
企業的“智商”，在管理學上便是商業智能（Business Intelligence）：一個公司如何充分挖掘自己所擁有的信息資源，通過對信息的整合分析提高決策水平。
根據蔣青雲的觀察，在電商崛起之前，傳統零售企業幾乎沒有能力運用內外部數據和信息研判市場趨勢、洞察消費者行為，反倒是將數據拱手讓給諮詢公司，最終用購買諮詢公司服務的方式來提升管理經營水平。
“這種數據管理水平的低能，對企業是一種極大的浪費”。蔣青雲同時也明白，企業應對智商革命，最大的難點在人才的吸引上，需要重新設計激勵機制，這對於傳統零售企業來說是個極大的挑戰。
情商意味著對消費者的同理心，在新零售時代，則意味著更精準、更深刻的消費者洞察。
無論是中國的海底撈，還是美國的線上鞋業零售平臺Zappos，都是通過重新設計購物流程，優化各個服務環節來提升顧客體驗。
隨著新零售發展新階段的來臨，情商提升的需求更為迫切。
“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”2018年阿里巴巴收購高鑫零售，大潤發創始人黃明端辭任時的這句話，在蔣青雲看來，是傳統零售業逆商用錯了方向的最佳註腳。
上海SMG旗下的“東方購物“，是電視購物的先驅企業，2006年開始營業，6年時間業績從0到突破100億，發展飛速。此後的6年裡，業績卻一直徘徊不前，增長率持續走低。
當年東方購物的目標人群是上海退休在家的家庭主婦，55歲左右，不一定有觸網能力，但熟悉電話使用，具有家庭購物的決策權和相對較高的消費水平。
被她們看上的產品往往會成為爆款，因為她們的購物體驗能影響社區周邊有相似偏好的人。
但是10年之後，同樣是55歲的上海家庭主婦，她們的購物渠道已經轉向了移動互聯網，在淘寶、微信上購物。
蔣青雲認為，消費者購物渠道發生了遷移，但經營者沒有及時跟進，及時響應，用戶流失不可避免。
營銷理論總是落後於營銷實踐
企業在新零售的實踐上狂奔突擊，留給理論研究者更多的是創新研究的緊迫感。
現代營銷學大師菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾說，營銷理論總是落後於營銷實踐。
蔣青雲也認同，“這個我們不需要去悲觀，因為整個管理學就是這樣。營銷理論在新的時代，它的根本原理並沒有過時，只是它的視野，它的分析工具和管理工具需要與時俱進”。
應對新零售時代的營銷挑戰，蔣青雲再次強調：
第一要懂顧客；
第二是想辦法通過所有資源的調用，來滿足顧客的需求，這涉及企業整體戰略；
第三是用不斷的創新超越消費者的期望，實現營銷創新。
管理學，是在經驗基礎之上，不斷提煉出體系和工具，來幫助企業家提升經營效率。
經由大量的企業實踐觀察和分析，研究者可能會形成一個理論架構。在理論架構基礎上，開放探討，讓實踐的方向更加準確，實踐的效益更加有把握，這是一個動態的過程。
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