當下，新消費、新零售、新技術風頭正勁，中國的餐飲業又在面臨哪些機遇和挑戰？傳統餐飲品牌又是如何理解新餐飲的呢？餐飲零售化究竟是連鎖企業的發展重點嗎？
01未來餐飲零售化模型一定要“雙輪驅動”
數據顯示，餐飲行業每年以10.7%的增速在蓬勃發展，在2017年已經突破4萬億，而面對中國中等收入群體人數隨之超過4億，餐飲收入在2020年將突破5萬億。
2011年，麥當勞和肯德基在美國掀起數字化門店打造的時候，很多人不看好。但我們如果看它們的近幾年數據，2016年的第四季度和2017年，營收下滑2%的情況下，營業利潤上升了33%，他們的改造數字化體驗並不是降低人工成本，而是為了讓更年輕的消費者回到店面裡面來。
他們做的所有的門店裡面的數字化改造只有兩個目的，第一讓年輕的消費者感覺這是一個時尚的並且融合了未來科技的門店，第二就是提高這個門店在訂單高峰時期的吞吐量。
當我們在過多進行討論線上構成未來的消費主場景的時候，可能恰恰未來的年輕群體越來越喜歡你能夠在線下的實體店面裡面，給他提供更多的數字化、科技化體驗。
實體的企業有大量的人流，但實際上你並沒有設計你的延伸價值。比如餐飲企業，如果你有一千家店，每一個 店面裡面有五百人次，一天裡面就有五十萬的流量。但是五十萬的流量，並沒有變成延伸的價值。能不能未來有一個品牌，設計增值商品來賺錢。實際已經有企業在做了，還有很多連鎖企業做外賣，比如西貝，上手一年就做四五個億的營業額，沒有新開店面，通過增值商品就有了新的增量收入。
如果未來的實體連鎖企業沒有發育線上的零售化服務，將會面臨著運營成本和品牌曝光度無法跟新物種抗衡的局面。這裡面尤其是品牌曝光度，大家可以問一下身邊的年輕人，95後某一個街區裡面有什麼店面他不知道，但是打開手機或者什麼APP，他知道周邊有什麼店面。
意味著你的店面不僅僅是你的實體店面，在線上有沒有適當的曝光渠道，如果沒有渠道的話，隨著時間的流失，那些年輕的群體越來越不知道你的存在，你的營業就無從談起。
我們意識到未來一定要做餐飲的零售化這種結構的話，那麼未來的餐飲企業，什麼樣的企業有可能做新型的運營結構呢？傳統的餐飲企業有采購、倉儲、加工、配送、烹飪、服務、營銷。
我們冷靜地分析一下，但凡門店能夠在萬家以上的國際的餐飲品牌，只幹三件事，第一件事就是品牌運營，第二件事就是產品創新，第三件事就是品質控制。
但是大家要清楚，品質控制並不是指的簡單的菜品和服務的品質控制，它指整個門店的運營質量的品質控制。我們不得不去反省，像麥當勞、肯德基進入到中國這麼多年，我們很多快餐店的整潔程度依然沒有它好，我們沒有意識到門店的整體運營質量是核心，不僅僅是產品的質量和服務的質量，門店的所有的細節。
那麼在品牌裡面，這裡面有一個理念，國內大部分停留在營銷層面上，品牌總共有三個階段：
第一個階段是用某一個特殊的服務和產品進行識別，讓別人能夠知道你是誰。第二個階段通過你的特殊性做營銷定位。第三階段，如果你要做長久的可持續的品牌，就需要跟目標群體之間建立情感依賴的橋樑。所以，品牌三段論：早期是識別載體，第二是營銷定位，第三是情感依賴。
0２水大魚大
“水大魚大”經濟學家周其仁先生的觀點，勝加諮詢的創始人樊娟在演講中直接引用了周先生的觀點。“每一個體量巨大的行業或者市場中，都註定會產生巨頭。”樊娟說。
2017年，中國餐飲銷售總額超過了3.9萬億，我國總人口中，有外食需求的主力人群達到9.84億，中國市場的“水”足夠大，但現實問題是餐飲行業中的“魚”在成長意願和成長方式中還存在矛盾，這也是裴亮會長所說的行業痛點。
消費升級時代的到來，新零售的風口在一年後，依舊愈發猛烈，而不少餐飲從業者也認為，新零售或將成為中國餐飲業升級的契機。
盒馬創始人侯毅在進行新零售新餐飲解讀時認為，目前餐飲業存在三大痛點，即經營靈活性低，加工、服務的效率和空間利用率低，以及面臨原材料、房租、加工和服務成本剛性不斷增加。
而在新餐飲的發展下，需要通過提高效率、增加線上銷售，以及提升坪效來改善餐飲行業一直以來存在的痛點，同時侯毅介紹了科技力量在新餐飲下的重要作用。
據悉，未來盒馬將以新餐飲為核心，降低供應鏈成本，同時為消費者帶來更好的體驗。
侯毅認為零售跟餐飲是完全能夠融為一體的，因為只有零售能給餐飲業帶來實實在在的流量，因為零售能降低整個餐飲業的供應鏈成本，因為零售能給消費者帶來更多好的體驗，所以餐飲是零售的一個有機的組成部分。
在當下的餐飲業大環境下，作為餐飲的從業者，想要更好的實行新餐飲，在科技、互聯網技術和創新的商業模式必不可少，而核心是真正去洞察消費者的需求和行為路徑。
美團點評的高級副總裁張川認為，目前他所接觸的餐飲同行面臨著找店長、找店鋪以及資金這三大痛點。而美團點評正在試圖從搜索量、客戶反饋等數據上，幫助從業者解決最核心的痛點，另外，美團點評的全渠道運營，可意在幫助餐飲行業用線上手段更好的實現新餐飲。
的確，餐廳新零售是用大數據重構行業的人、貨、場，這就會重構整個產業的產品生產流程、供應鏈體系及銷售體系，並讓用戶在分銷網路、供應鏈、美食生產等環節進行升級改造。
“餐飲行業的人都在面臨著焦慮。”海底撈的創始人施永宏在大會中表示。
而談及當下商業模式發生改變，盒馬鮮生、超級物種等新零售的樣本跑通時，施永宏認為，餐飲加零售的模式對於整個線下的餐飲是非常大的流量入口，而且相較於線上對比存在天然的優勢。
而未來的新餐飲就是將線下消費者與企業之間建立的信任轉化為商業模式，當所有的玩家都在同一個商業平臺時，線上還是線下的概念，甚至零售和餐飲的界限越來越模糊直到消失，在這樣的情況下新餐飲肯定會出現。
不管是商業模式的進化，還是新技術的運用，經營中，升級客戶的價值才是贏得未來賽場的那張入場券。
0３如何理解餐飲零售化？
互聯網技術的快速發展，不僅改變了餐飲業的存在形態，也改變了消費者的消費習慣。今天看外賣的增長尤其值得注意，2017年根據美團掌握的數據，線下下單的單量大約是5000萬單，不足總體餐飲消費的15%。三年後的2020年，美團預計線上下單將達到2億單。
外賣的興起帶動餐飲市場，隨著消費升級和技術的更新迭代，而另一概念餐飲零售化也逐漸進入從業者的視野，給予了更多想象的空間，但傳統企業對於此卻有著截然不同的做法。
左起：中國連鎖協會副秘書長王洪濤、西貝創始人賈國龍、眉州東坡創始人王剛、喜家德創始人高德福、九毛九創始人管毅宏、巴奴創始人杜中兵
巴奴毛肚火鍋的創始人杜中兵認為，餐飲品牌同時做堂食和外賣存在一定衝突，即便要做外賣，也應該啟用全新的品牌，同時，杜中兵並不贊成餐飲品牌做零售，在新時代的環境下要思考品牌的成立之本在哪裡，餐飲做零售也許是貪婪的舉動。
同樣，喜家德創始人高家德與杜中兵有著相似的觀點，“每個企業都有自己的核心競爭力。“
西貝創始人賈國龍對於餐飲新零售有著不同的理解，他認為，只要找到自己鏈條當中的某一個環節的食材或成品，再去把它作為一個商品，按零售的模式進渠道。完全做成一個商品在門店賣、線上賣、各種場景賣，就是餐飲的零售化。
而九毛九創始人管毅宏表示，如果餐飲企業想要做零售，要看初心，賣產品是為了增加顧客和品牌的粘度，或者互動性，還是增加一塊業務的收入。
可以看出，傳統餐飲在過去幾年中試圖從降低成本來提升效率，而隨著零售加餐飲趨勢的到來，傳統連鎖餐飲想要在零售業打響品牌，從而完成成本結構的重置，已經成為品牌為其線上引流的一種方式。
對餐飲業未來創新發展的趨勢，裴亮認為“在快速迭代變化的今天，我們餐飲業一定要保持一個不斷挑戰自我、超越自我的創新心態，才能夠迎接未來的變化，贏得未來。”
移動互聯網時代，連鎖的餐飲實體企業將會面臨著最大的黃金機遇期。未來已來，觸手可及！
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