職業生涯前幾年一直在做C端互聯網相關的工作，這兩年突然轉做B端了，感受有很大的差異，但是卻又有很大的相似性，To C的運營經驗對To B的運營有巨大的幫助。越做越覺得To B行業有意思，大有可為。
最近我會把近2年親身經歷的一些To B行業運營經驗分享給大家。
萬信是我現在創業在做的一家餐飲SaaS公司，後面文章中會有涉及。
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大家談To B都會講產品、講銷售，很少人會講到運營。殊不知一個To B產品的運營非常關鍵，因為這直接決定了一個非常重要的事件“客戶成功”。
在SaaS行業有兩個非常重要的關鍵指標CAC和LTV，這兩個指標直接決定了一個公司的盈利模型，甚至是生與死。
通常情況下，大多數公司的現狀是銷售或市場想辦法去降低CAC，運營想辦法提升LTV，但是各自都是站在各自的角度去想辦法。
比如，銷售會想辦法做培訓，搞激勵，提升銷售人效，他們更多的會是要求拜訪量，抓過程，要結果。
這麼做都是對的，但站在企業通盤角度來思考，解決這個兩個問題的點反而又不是從這兩個指標本身去著手，而是找到撬動整個商業模型的支點，抓住這個戰略支點就能讓整件事產生蹺蹺板式的聯動效應，CAC降低的同時，還帶來了LTV的巨大提升，如下圖所示：
萬信公司北極星指標
眾所周知，做增長首先要找到北極星指標，這個指標引領了整個公司的發展方向和團隊陣型。多數公司會將活躍客戶數、付費客戶數、續費率等指標作為公司的北極星指標，但在我看來這些都是屬於過程指標。
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萬信公司將NPS值作為公司的北極星指標。
（NPS（Net Promoter Score），淨推薦值，亦可稱口碑，是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數），
將客戶成功作為公司的戰略支點，各個團隊圍繞NPS這個指標做目標分解。
NPS值的背後是客戶成功，如果你的產品無法幫助客戶取得成功，就會導致客戶滿意度差、NPS值低，客戶流失率高，客戶流失率高LTV自然就低。更糟糕的是NPS值長期低下去會導致CAC更高，只有靠不斷的增加銷售人數來取得增長。
這就是為什麼很多SaaS公司前期可以靠市場紅利，靠銷售規模去贏得市場，到後期，客戶續費率低，銷售成本越來越高，導致虧損嚴重，就是這個原因。
據我瞭解業內有幾家公司都遇到類似這樣的問題。
案例1：某代運營公司，客戶成功做的不好，客戶續費率只有8%，靠大量的銷售新籤來實現商戶規模的增長，然而另外一邊卻是大量的商戶流失，成了惡性循環。
案例2：某SaaS軟件公司，前期靠著小程序的紅利，獲取了一大批商戶，銷售賣的時候，吹的天花亂墜，然而收完錢之後就再也見不到人了，導致市場口碑越來越差，客戶續費率也越來越低。
反過來看，客戶成功做得越好，口碑就越好，NPS值越高，可以給公司帶來大量自然流量。
NPS值高的客戶，轉介紹或者主動找上門的客戶比例就會更高（美國的SQUARE自然流量的比例佔到50%以上，市值高達300億美金以上），而且客戶來合作之前已經做了充分的瞭解，極大降低了銷售成本，流量成本和溝通的時間成本，包括線索獲取的複雜程度。
銷售人效大幅度提升後，CAC自然也就下降了，客戶滿意度高的同時，續費率自然就高，客戶也會願意花更多的錢，使用更多的功能，不管是客單價還是生命週期，都會更長，LTV自然就高了。
這就是客戶成功的戰略支點作用。
說了這麼久一直在說客戶成功，那客戶成功跟運營到底有什麼關係？
餐飲行業現狀
1
市場的需求是什麼？
以餐飲行業為例，所有商家的需求都是賺錢，其中最直觀的的是營銷需求。
2
商家的痛點和現狀是什麼？
餐飲行業商家的現狀普遍是缺工具、缺人才、缺方法。
3
現在市場上的解決方案是什麼？
不管是餐飲SaaS，小程序服務商、聚合支付或其他雜七雜八的營銷軟件，都只提供了工具的解決方案，而商戶的痛點是，有了工具也不一定會用，這是這個行業存在最大的問題。純工具並不是最佳的解決方案，整件事無法形成閉環。
這個時候就凸顯運營的價值了。
很多To B的公司會更重視銷售，不重視運營，因為他們認為銷售能簽單，能帶來收入。但回到客戶成功這個原點來思考的話，銷售的後面是運營，並且運營上的投入能帶來更多的客戶成功，能形成重要的戰略支點產生巨大的資金槓桿效應。
而單純的將成本投入在銷售上只能帶來新增客戶的增長和短期收入的增長，無法帶來客戶留存和LTV的提升，也沒有資金槓桿效應，一個公司無法形成組織發展的複利和產品的複利。
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最近會遇到很多人問我，
運營做這麼重到底值不值？其本質是不理解這背後深層次的邏輯。一個商業組織不管是哪個環節都需要付出成本，就像海底撈一樣，服務是有成本的，但是將這個成本投入到服務上能提升客戶滿意度，海底撈的NPS值很高，具備很強的吸引客流的能力，因此海底撈的房租成本比其他的餐飲低很多，CAC自然就低。同時，海底撈的客戶留存率高，單客價值也高。餐飲行業的商業邏輯跟互聯網公司做企業服務是一樣的。
因此，不應該單純的去看某個環節是否重要，投入值不值，核心還是看投入與產出比的效率。
再舉一個鏈家的例子：
請問各位鏈家的模式重不重，買賣房產的交易流程復不復雜？貴吧，複雜吧，但鏈家的服務費貴不貴，為什麼好多人吐槽鏈家收費貴還有大把的人願意在鏈家買房、賣房？
都知道現在鏈家收費貴，但多少人知道在行業都是虛假信息氾濫的時候，只有鏈家投入非常多的成本去做真房源，去做服務，才有了後來的客戶滿意度和極高的NPS值。
以我自己為例，從最早的租房，到後來的買房，到賣房，全部都是在鏈家完成，這樣的客戶LTV夠不夠高？但是這樣的重服務投入是不是划算？有消息稱，鏈家最新一輪投後估值應該在100億美金左右。
以上案例本質上都是體現出服務的價值。企業服務，核心還是服務，不把成本投入到服務上，單純的靠賣軟件，堆功能，並不是長久的解決方案。
不管什麼公司，組織形式不重要，重要的是什麼樣的組織形式實現商業目的的效率是最高的，在產品解決方案與組織形式之間尋求一個成本與商業效率的最優解。
以上，是我近期對於企業服務這個行業的一些理解與思考，歡迎大家交流。
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Ps：
萬信公司經過相當長一段時間的探索和商業模式的打磨，我們逐漸掌握了餐飲行業不同場景實現業績增長的一些方法和規律。
我們能夠實現針對不同的餐飲業態提供整體的數字化門店業績增長解決。
萬信公司現在面向全國招募代理商，如果手裡有商戶資源，可通過萬信的軟件+硬件+服務的模式，快速實現商業變現，歡迎來電諮詢。
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關於萬信
l 我們是誰？
萬信是一家軟件+硬件+服務為核心的互聯網公司。
我們的核心創始團隊來源於百度、京東、新浪等公司，具有十多年相關行業經驗。
l 我們是做什麼的？
萬信公司是一家服務實體門店，以SaaS為依託，打通人貨場、線上線下，提供數字化門店增長解決方案的公司，前期我們重點專注於餐飲行業。
l 我們為誰而奮鬥？
做增長，找萬信。
關於作者
黃天文，萬信公司CEO，暢銷書《引爆用戶增長》作者、前錢包生活COO，前百度、奇虎360、去哪兒員工
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