一個優秀的企業定義一個行業。在國內的餐飲行業裡,呷哺呷哺像是黃埔軍校一樣的存在。1998年,呷哺呷哺由“一人一鍋”進入餐飲市場,經過21年的發展,呷哺呷哺已經擁有1000多家直營店,是國內、甚至亞太地區直營店最多的中餐公司,也是第一家把中餐規模化的餐飲企業。可以說,呷哺呷哺定義了國內的小火鍋的行業。
隨著公司業績穩定的增長,呷哺呷哺也不斷順應時代潮流,打造出了多元化的發展模式,不斷進行品牌升級,讓行業看到了未來更多的可能性。
而在其中,最為關鍵的就是人。
“團隊是什麼樣的,企業就是什麼樣的”,這是呷哺呷哺北京區總經理肖靜經常說的一句話。作為在呷哺呷哺工作了20年的老員工,她對於這個公司和品牌有著獨特的感情和認知。她用了三個詞來形容自己眼裡的呷哺呷哺:包容、堅持和創新。
(呷哺呷哺北京區總經理肖靜)
從0到1:責任心是每份工作的基礎
2001年,肖靜作為財務人員加入呷哺呷哺,當時呷哺在全國只有4家店面。如今,她管理著北京、內蒙古、陝西等多個區域,幾百家店鋪超過7000名員工。從財務轉做餐飲行業的營運,肖靜坦言自己也從沒有想過。她一直認為自己性格內向,更喜歡和數字打交道,而且當時還有一種思維就是女性做財務工作更為穩定。
事實上,數字是理解一個公司最好的方式之一,尤其是對於餐飲行業來講,沒有什麼比每一張餐單和庫存單更能體現一家餐廳的營運狀況。而這正是當時肖靜工作的日常:每天上午在位於大興的辦公室整理數據,下午就會到北京的每一家餐廳仔細核對數據。
這個習慣也保持了18年。即便管理了上百家店面後,肖靜依然堅持每晚巡店,去看看冰箱的庫存,稱一稱每份羊肉的重量。這是北京一區營運總監王強對肖靜印象最深的事情。
2004年,當公司開始陸續擴張的時候,肖靜細膩踏實負責的工作習慣,以及財務工作標準化和系統化的特性,成為了營運的最佳人選。
“當時猶豫了很久,因為之前主要是和數字打交道,而營運是要和各種不同的人,這對於我來說,是一個非常大的轉變”, 肖靜坦言。在公司領導的鼓勵和家人的支持下,肖靜走出了自己的舒適區,這一嘗試就是20年。
轉去做營運後不久,肖靜就經歷了公司快速擴張的階段。2008年到2009年,呷哺呷哺在一年內完成了40家新店的開張,創下了9天開一家店鋪的奇蹟。
奇蹟背後是團隊的責任心與堅持。一方面是人員超負荷運轉,另一方面,是所有的標準都需要重新梳理和培訓。只能從老的店面調出人手,去支援新店。當時的餐廳經理王強也參與了這個過程。王強說起這些故事的時候,依然充滿驕傲:“大家每天晚上9點多下班後,就會趕到新的店面。由於很多新店都在北京郊區,所以每天忙到凌晨1、2點鐘才能回家”。也會有一些新員工因為工作負荷重受不了而離職,這個時候老員工就必須頂上——甚至區域經理都也曾親自刷碗端菜。
(左一:呷哺呷哺北京區營運訓練部高級經理趙雲;中:呷哺呷哺北京區總經理肖靜;右一:北京一區營運總監王強)
現在回想當時的成績,肖靜依然是覺得很不可思議,具體的困難她已經記得不那麼清楚了。但每個人的責任心和拼勁兒,卻依然歷歷在目,這是她最為珍視的品質。“我經常和團隊說,再難的事情,最後總會解決的,無論是很好地解決,還是沒有那麼好,只要我們問心無愧並從中學到了東西,就是值得的”, 肖靜說。
攻城略地成功的秘訣:精益求精
在2009年末,呷哺呷哺開始從區域性向全國範圍發展。這時,肖靜又承擔了開拓上海市場的任務。作為土生土長的北京人,她甚至都從來沒去過上海。南北方的飲食習慣不同、品牌認知不同、產品供應鏈不同、員工招聘和培訓更是困難重重……這一切都讓肖靜有些忐忑。
2010年5月,肖靜帶著團隊抵達了上海,四個月就有聲有色地完成了5家新店的開業任務。在肖靜看來,這次任務成功的秘訣就是“迴歸初心”,不能依賴北京的成功經驗尋找捷徑,而應該回歸到餐飲行業的本質:產品的特色和品質上來,這也是呷哺呷哺一直以來的理念。對於一些上海沒有但消費者很喜歡的產品,比如燒餅,肖靜決定直接從北京空運過去。
肖靜對於自己的要求,更是感染到了身邊的每一個人。“不論做什麼,要做好,肖總從來都沒有差不多的那種態度,就要精益求精,做得要比別人更好”,北京區營運訓練部高級經理趙雲說。2005年,他被肖靜招募進呷哺呷哺成為一家餐廳的經理,與肖靜一起經歷了公司快速擴張及品牌升級的過程。因為自身業務過硬,趙雲開始協助肖靜一起梳理制定營運的各項標準和流程,因此後來也逐步轉型到了訓練部。
標準化是訓練部最為看重的。無論是消費者能感受到的:進店之後的招呼、引位、點餐,餐巾紙的發放,食材的擺盤,乃至打飲料的方式都有詳細而具體的規定,而消費者感受不到的研發、採購、入庫等標準,呷哺呷哺也會藉助數字化進行規範管理。
對於趙雲而言,呷哺呷哺的員工,無論是管理層,還是餐廳基層的工作人員,都有一個共性,就是務實。大家並不只是紙上談兵,而是能夠將每一個規劃每一個標準實實在在落到地面。
呷哺呷哺和呷哺呷哺人:在翻天覆地中成就彼此
如果說肖靜入職的前10年,是攻城略地的階段,而最近的10年,則是守城的階段。創業難,守業更難。如何快速洞察年輕消費者不斷升級的消費需求,避免品牌落於老化及被拋棄的境界,成為了呷哺接下來的任務。
北京一區營運總監王強在08年入職後,更是感受到了呷哺的前瞻性和創新性。讓她最為感觸的是,呷哺在不到40家店的時候,就開始做自己的供應鏈,保證食材源頭的質量。而王強加入後呷哺後不久,呷哺更是先於行業,開始佈局IT管理系統。作為區域經理,王強負責電腦化數據化在所管轄餐廳的順利開展,這就包括了大量的員工溝通、落地執行及反饋效果的工作。雖然開始的時候充滿挑戰,但通過複製性極強的系統化、工業化、標準化運作流程,讓所有店鋪的運轉更為高效及健康。這為呷哺的體量拓展打破了天花板,形成了較強的品牌議價能力,也幫助呷哺在升級或者轉型過程,保持住了一貫的品質要求。
在呷哺工作的每一個人,都伴隨著公司的成長而成長。肖靜也始終在保持學習狀態,回想曾經的工作狀態,她說:“營運部門的人是一專多能,一個人需要去運營、管理、對外溝通、跟各部門打交道,甚至早期店長摸一下插座,都知道哪兒短路了,也要知道怎麼維修。“
當然,如今隨著公司職能部門的規範,任何一件事都有對應部門去支持,每一項工作都會做的更加專業及細緻。但不變的是,公司沒有給任何一個人設限,儘可能地幫助每一個人挖掘自己的潛力。肖靜對此深表認同:“如果沒有呷哺呷哺平臺,可能我就是一個財務,不知道自己的潛力。一直以來,我都很感恩公司和領導給了我這個可能性。”
肖靜也有壓力太大太累想去歇一歇的時候。但想到領導的信任,所謂“士為知己者死”,自己也更願意為公司去付出。同時,肖靜也很清楚自己對7000多名員工的意義,於是更加身先士卒,再苦再累都在所不惜。
除了感謝公司,肖靜最想感謝的是自己的家庭。作為一個女性管理者,她的工作身份經常會讓自己忽略掉女性的身份。有時候,她也覺得女性的細膩耐心及韌性更有優勢。但作為女性,另一個不可逃避的身份是母親。
每每談及家庭,肖靜都很動容。在她從財務轉做營運的時候,孩子剛出生不久;去開拓上海市場的時候,孩子剛剛開始上學……她從未參加過孩子的家長會,錯過了孩子成長的很多重要時刻,甚至有一年,孩子都不願叫她媽媽。隨著孩子慢慢長大,也逐漸理解了媽媽的工作,而從另外一方面,肖靜也給孩子樹立了一個優秀的職業榜樣。對於家人,她心懷愧疚與感激,“如果不是家人的支持,我也很難走到這一步”,肖靜說。
家人已經習慣了她忙碌的工作狀態。20年裡,肖靜甚至都不記得自己有看場電影的時間。今年國慶檔的時候,呷哺和電影《攀登者》合作了一個盲盒的活動,肖靜當時就一直想去看這個電影,而2019年就要結束了,她還沒有看上。
對於呷哺呷哺的每一位員工來講,呷哺的成長就是自己的成長。而對於呷哺呷哺來講,2020年將會是厚積薄發的一年,每一個員工的成長,就成為了呷哺呷哺的最大後盾。
如今,呷哺呷哺已經推出外賣、調味品等產品,也創立了高端火鍋品牌湊湊、年輕品牌“in xiabuxiabu”、時尚茶飲品牌“茶米茶”。未來,呷哺呷哺將在午餐和晚餐的基礎上,逐步推出早餐、下午茶和宵夜,通過“精品火鍋+時尚茶歇”的消費模式,提升用餐體驗,覆蓋更多消費人群,挖掘更多零售價值。
“在外界看來的翻天覆地,對於我們而言,就是每天的一點一滴,未來依然是希望不忘初心,能把公司越做越好”, 肖靜說。
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