作者/曾老師
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導讀：
曾看到這麼一個帖子，這樣的加班文化還真是很有意思：
關於加班，曾有一個調查，當時某機構調查了15，000位職場人，結果顯示：加班已然是上班族面臨的普遍問題，加班制度極不完善。
96%的人都加班，經常加班的職場人佔三分之一
沒有加班數，有80%的人最終放棄爭取
分享一個職場案例，看看大家是如何看待這件事情的：
小王24歲，目前在一家互聯網公司做程序開發。近期，小王他們團隊五六個人接了北京一個大公司的外包項目，常常要加班，小夜班到晚上8點，大夜班到晚上10點，但也沒人抱怨，因為這在互聯網公司是常態了，而且加班費也是按三倍工資給的。
但老闆總是是嫌棄他們工作效率低，週一開例會，PPT最後又出現了杭州阿里巴巴大廈深夜依然燈火輝煌的照片，老闆：“看人家阿里巴巴的員工，天天加班到深夜，成功不是偶然的，都需要辛苦付出……我還從來沒有這麼要求過你們，我們的工作環境還是很輕鬆的，可是再看看你們的工作效率……”
員工心裡的吶喊：可你不是馬雲啊
其實，每次老闆開完會、講了這番話，員工都要在小群裡吐槽老闆：每次PPT最後都要用那張照片謝幕，真的太懶了！就不能換個圖；真是聽得我腦殼都起包了……
小王說：“其實每次老闆說什麼看人家阿里巴巴的員工如何如何，大家都想回他一句：可你也不是馬雲啊！”不過，沒人真的敢這樣做就是了。
倘若員工加班是被逼的，會出現什麼情況呢？
1、老闆在時，裝作很認真的樣子，老闆不在時，各玩各的，聊天的聊天，玩遊戲的玩遊戲。
2、員工互相傳播負能量，各種抱怨，各種排斥。
3、員工裝得很辛苦，企業造成大量資源浪費。
4、對於一些生產型員工來說，通過延長時間可能會產生價值，而對於腦力工作者來說，沒靈感，就是呆上一天一夜也沒有用。對於企業和員工來說都是巨大的損失！
老闆到底想要的是加班，還是利益?
老闆真的是想要得到員工更多的時間嗎？顯然不是。做老闆的心裡都清楚，無非就是想通過增加員工的工作時間為企業創造更大的效益。
只要員工做出了老闆想要的結果，加不加班其實沒那麼重要。但是很多企業本末倒置，一味要求加班，卻沒有給員工足夠的動力和激勵，讓他去完成本該上班時間就能完成的工作。
在傳統的薪酬模式下，員工效率上不來，混加班，目的就是因為有那一點可憐的加班費，所以在效率上往往會出現怠工現象！到交付是就急忙加班趕貨。人力資源意味著人力成本。因此，企業必須對現有的薪酬模式進行變革。
人是有惰性的，很多時候，對管理者加強管理等於增加他的負擔，沒利益驅動的話，大多數人都只會敷衍了事。利益在哪裡，行動力就在哪裡，沒有利益的趨同，就沒有統一的思維。企業是老闆的，浪費掉的錢，都是老闆的錢，和員工無關。在這種薪酬機制下，誰還會把浪費當一回事？
面對這些問題不能僅依靠管理制度來要求，而是做績效管理，因為沒有績效管理就談不上管理。與其管理，不如激勵！
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
那我們如何設計薪酬方案，才能留住和激勵優秀的業務員？下面給大家分享解決方案：
1、短期激勵：變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
- 第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
- 第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
- 第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
- 第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
- 第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
- 第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
以某門店店長KSF工資模板為例：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
2、中長期激勵——讓人才變成事業合夥人。
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
即當一個職業經理人擁有了公司期權，或者是分紅權的時候，就變成了不同層次的事業經理人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。
企業越成功，事業經理人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，事業經理人一定會努力工作。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給經理人戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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