約稿老匡，他說靠譜金服作為汽車金融行業資方和SP連接器，要持續不斷的給大家出謀劃策，所以要我寫一個東西，談談對代理和直營模式的看法。我想分幾期和大家交流一下。
以目前以及未來一段時間的汽車金融業態而言，商業銀行有自己的半封閉式玩法，支持品牌銷售的汽車金融公司基本屬於全封閉式套路，大型互聯網系平臺公司，雖屬於第三方身份，但也有其先天優勢和厚重的消費類客群管理模式，不在本次討論之列。
而以第三方（非品牌和非商業銀行）身份參與汽車金融細分市場的汽車金融公司、融資租賃公司、部分P2P等機構，以及承載商業銀行資金、作為二級資方參與市場的機構，應在主題範圍之內。
最近一年左右，“去SP化”在行業內特別是資方層面，屬於探討的熱門話題之一。
是什麼促使大家反思SP模式和有放棄SP營銷模式的想法？
1、SP起源及初衷
2007年初，為解決GMAC-SAIC（現在叫SAIC-GMAC）業務擴展和利潤增長瓶頸問題，增加通用經銷商金融板塊利潤和合作黏度，提高經銷商金融操作專業度和市場資源管控能力，突破僅從上海通用品牌客戶獲利的市場局面，公司決定試點選擇合適的上海通用品牌經銷商作為股東，單獨投資成立諮詢汽車銷售類或諮詢服務類公司，進行非通用品牌汽車金融業務的試點開展。
當時將此類合作機構，定名為分銷商（distributor），上線准入條件嚴格，並且為滿足監管機構要求和內部管理需要，分銷商合作的全部汽車銷售商（非通用品牌4S店，二級經銷商等），全部進行營業執照和相關物件收集，全部系統化備案，並制訂統一的非通用品牌管理規則，分銷商下屬合作商的服務標準、營銷話術、市場物料，甚至金融計算器，都是一致使用的。
不管後來分銷商怎樣更名為服務供應商（SP），我個人覺得，汽車金融機構作為資方，從一開始，對SP的假設條件為：
（1）具備較好獨立營銷策劃和政策執行能力的區域營銷團隊，能夠達成營銷目標。
（2）進行申請客戶身份確認，真實資料收集，融資需求辨識無誤。
（3）進行申請客戶融資前申請和放款階段，以及放款後至融資結清期間的全程服務和跟蹤工作，達到客戶是金融機構和SP的客戶，而不是保險的客戶，不是汽車經銷商的客戶，讓客戶認可和可以獲利的，是金融專業服務。
（4）建立和逐步健全和汽車金融機構一致的內部運營模式，具備初步的區域風險控制模型，並可以統一規範的做好市場服務工作。
（5）具備完善的貸後資產管理方案，組織具有較強執行力的貸後管理團隊。
（6）重視客戶服務團隊的建設。
（7）具備較好的區域金融服務獲利模式，並根據市場變化適時調整。
（8）其他可以匹配汽車金融機構的運營條件。
簡單說，SP不是汽車金融機構的機構營銷代理人，也不是僅僅成為催收代理人，更不是提供營銷線索獲利的黃牛機構，而是一開始就應該定位為汽車金融機構的分支機構，具備汽車金融機構主要工作職能，並儘可能達到汽車金融機構邊際運營能力。
2，SP現狀分析
針對以上的SP合格條件，現有SP市場參與機構，存在的共性問題是：
（1）直營營銷團隊比例不高，營銷代理模式較多，計件收益，甚至參與包裝，時常無法確認客戶真實交易場景、真實身份和購車真實目的。
（2）中臺運營能力較弱，除接受資方培訓後的簡單電核話術外，沒有識別不合格客戶的其他方式，利用營銷團隊進行內外聯動事前風控的實力也不夠，也根本不會規劃貸後風控。
（3）執行粗糙的客戶服務標準，除簡單回訪電話，客戶就屬於被動管理，不是有異常情況需要處理，客戶就不再是金融的客戶
（4）過於看重短期獲利模式，雖有對金融機構忠誠度很高的SP機構，但在行業產業鏈及細分服務市場上，定位仍然不夠準確。
（5）無法準確選擇適合區域、客群、SP運營能力和階段性發展規劃的汽車金融機構進行合作。
（6）人員流動性強，系統性培訓提升和企業文化建設不多。
3，SP和汽車金融機構合作分析
個人認為，SP機構模式發展至今，規模化、機構定位準確的SP，在SP群體內佔比不到10%，這也是汽車金融機構出現“去SP化”想法的根源之一。
經歷超過10年的發展時期，大部分SP合作伙伴行業意識仍然停留在關注資方即期返利比例、融資範圍和加融金額高低和對外合作收費金額等利好點上，以此為主要手段參與市場競爭，更談不上承載新零售和互聯網化的市場重任，所以對資方和SP而言，一定同樣會心生疑慮，感覺前景渺茫。
即使有部分SP朋友參與了類似彈個車這樣的新零售模式，那也只是更多起到利潤分配和線下集客的作用。
在近年來SP和第三方汽車金融機構同時面臨爆發性市場增長和快節奏優勝劣汰的完全競爭市場環境時，資方忠誠度和合作穩定性、風險責任認定和權責劃分、各自盈利目標實現情況，本應一致的思路想法，出現了部分對立。
SP認為資方商務政策不能持續改善，融資比例不能儘可能放開，市場需求無法及時滿足，對資方保持一定情緒化的抱怨。資方認為SP在營銷規劃、區域風險控制、客戶服務滿意度等方面無所作為，資方非現場風險比例過高，支付服務費用，沒有起到應有的市場效果，在有和無之間，機會成本過高。
究其原因，2017年及以前，中國貨幣政策整體寬鬆，經濟刺激作用明顯，隨著汽車銷售市場發展變緩，部分廠家產能過剩或競爭加劇，C端選擇權進一步加大，來自銷售終端的營銷壓力進行了向上傳遞，並造成同樣產能潛在過剩的汽車金融行業主動推出競爭力較強的金融產品，調低利潤目標，並一再順應SP需求進行內部調整。
這個過程中，部分SP沒有真實反映市場實際情況，沒有按照汽車金融機構要求抓住目標客群，使得汽車金融機構無法踩實市場渠道，被SP行為反向控制，甚至出現金融機構品牌因SP某些行為而降低聲譽的情況。無法傳遞資方正確的品牌聲音，是合作的大忌。
部分SP以保全或放大自身利益為目標，間接造成資方利潤持續下降而市場份額仍然不升反降、風險控制無法改善的情況。據此，作出去SP而轉直營的決定，從資方角度的營銷、風控和成本收益匹配、執行力等角度考慮，也是合理的。
這樣，部分資方在自身發展的不同階段，會有針對性採取和SP的不同合作模式。初期的高返高風險承受，到中後期或者上市導入期的逐步低返和風險緊縮，其實也有SP合作模式弊端的無奈之舉。資方需要的是代表資方的SP，而不是代表自己的SP，或者僅僅代表客戶和汽車經銷商的SP。
作為本主題第一部分的結尾，金融機構代理人經歷了黃金十年的初期發展，從閉著眼睛做業務，睜著眼睛籤渠道的賣方市場模式下，逐步演變為汽車金融全產業鏈完全競爭態勢下的下游對上游買方市場，上游對下游利潤輸出的業態，產業鏈各環節利潤回報無法穩定在一個合理水平，必將推動一個關鍵行為：求變。直營，是資方品牌推廣、市場控制力、營銷策略和風控標準、客服策略等得以順利實施的求變手段之一。
所以會有一些資方，考慮到目標細分市場特徵，從展業開始就採取直營團隊模式，會有一些資方，考慮到SP的合作難點，也開始轉變為直營模式。
而SP和資方著眼點不同，過於看重短期利益和致力於營銷而不是風控，客服，品牌推廣，這也導致部分資方在階段性營銷策略過後，逐步放棄SP模式。
行之一致的企業目標，和相互理解的市場策略，定位準確的客戶細分群體，是資方，SP共同獲利和持續合作的基礎。
閱讀更多 汽車金融大全 的文章
