约稿老匡，他说靠谱金服作为汽车金融行业资方和SP连接器，要持续不断的给大家出谋划策，所以要我写一个东西，谈谈对代理和直营模式的看法。我想分几期和大家交流一下。
以目前以及未来一段时间的汽车金融业态而言，商业银行有自己的半封闭式玩法，支持品牌销售的汽车金融公司基本属于全封闭式套路，大型互联网系平台公司，虽属于第三方身份，但也有其先天优势和厚重的消费类客群管理模式，不在本次讨论之列。
而以第三方（非品牌和非商业银行）身份参与汽车金融细分市场的汽车金融公司、融资租赁公司、部分P2P等机构，以及承载商业银行资金、作为二级资方参与市场的机构，应在主题范围之内。
最近一年左右，“去SP化”在行业内特别是资方层面，属于探讨的热门话题之一。
是什么促使大家反思SP模式和有放弃SP营销模式的想法？
1、SP起源及初衷
2007年初，为解决GMAC-SAIC（现在叫SAIC-GMAC）业务扩展和利润增长瓶颈问题，增加通用经销商金融板块利润和合作黏度，提高经销商金融操作专业度和市场资源管控能力，突破仅从上海通用品牌客户获利的市场局面，公司决定试点选择合适的上海通用品牌经销商作为股东，单独投资成立咨询汽车销售类或咨询服务类公司，进行非通用品牌汽车金融业务的试点开展。
当时将此类合作机构，定名为分销商（distributor），上线准入条件严格，并且为满足监管机构要求和内部管理需要，分销商合作的全部汽车销售商（非通用品牌4S店，二级经销商等），全部进行营业执照和相关物件收集，全部系统化备案，并制订统一的非通用品牌管理规则，分销商下属合作商的服务标准、营销话术、市场物料，甚至金融计算器，都是一致使用的。
不管后来分销商怎样更名为服务供应商（SP），我个人觉得，汽车金融机构作为资方，从一开始，对SP的假设条件为：
（1）具备较好独立营销策划和政策执行能力的区域营销团队，能够达成营销目标。
（2）进行申请客户身份确认，真实资料收集，融资需求辨识无误。
（3）进行申请客户融资前申请和放款阶段，以及放款后至融资结清期间的全程服务和跟踪工作，达到客户是金融机构和SP的客户，而不是保险的客户，不是汽车经销商的客户，让客户认可和可以获利的，是金融专业服务。
（4）建立和逐步健全和汽车金融机构一致的内部运营模式，具备初步的区域风险控制模型，并可以统一规范的做好市场服务工作。
（5）具备完善的贷后资产管理方案，组织具有较强执行力的贷后管理团队。
（6）重视客户服务团队的建设。
（7）具备较好的区域金融服务获利模式，并根据市场变化适时调整。
（8）其他可以匹配汽车金融机构的运营条件。
简单说，SP不是汽车金融机构的机构营销代理人，也不是仅仅成为催收代理人，更不是提供营销线索获利的黄牛机构，而是一开始就应该定位为汽车金融机构的分支机构，具备汽车金融机构主要工作职能，并尽可能达到汽车金融机构边际运营能力。
2，SP现状分析
针对以上的SP合格条件，现有SP市场参与机构，存在的共性问题是：
（1）直营营销团队比例不高，营销代理模式较多，计件收益，甚至参与包装，时常无法确认客户真实交易场景、真实身份和购车真实目的。
（2）中台运营能力较弱，除接受资方培训后的简单电核话术外，没有识别不合格客户的其他方式，利用营销团队进行内外联动事前风控的实力也不够，也根本不会规划贷后风控。
（3）执行粗糙的客户服务标准，除简单回访电话，客户就属于被动管理，不是有异常情况需要处理，客户就不再是金融的客户
（4）过于看重短期获利模式，虽有对金融机构忠诚度很高的SP机构，但在行业产业链及细分服务市场上，定位仍然不够准确。
（5）无法准确选择适合区域、客群、SP运营能力和阶段性发展规划的汽车金融机构进行合作。
（6）人员流动性强，系统性培训提升和企业文化建设不多。
3，SP和汽车金融机构合作分析
个人认为，SP机构模式发展至今，规模化、机构定位准确的SP，在SP群体内占比不到10%，这也是汽车金融机构出现“去SP化”想法的根源之一。
经历超过10年的发展时期，大部分SP合作伙伴行业意识仍然停留在关注资方即期返利比例、融资范围和加融金额高低和对外合作收费金额等利好点上，以此为主要手段参与市场竞争，更谈不上承载新零售和互联网化的市场重任，所以对资方和SP而言，一定同样会心生疑虑，感觉前景渺茫。
即使有部分SP朋友参与了类似弹个车这样的新零售模式，那也只是更多起到利润分配和线下集客的作用。
在近年来SP和第三方汽车金融机构同时面临爆发性市场增长和快节奏优胜劣汰的完全竞争市场环境时，资方忠诚度和合作稳定性、风险责任认定和权责划分、各自盈利目标实现情况，本应一致的思路想法，出现了部分对立。
SP认为资方商务政策不能持续改善，融资比例不能尽可能放开，市场需求无法及时满足，对资方保持一定情绪化的抱怨。资方认为SP在营销规划、区域风险控制、客户服务满意度等方面无所作为，资方非现场风险比例过高，支付服务费用，没有起到应有的市场效果，在有和无之间，机会成本过高。
究其原因，2017年及以前，中国货币政策整体宽松，经济刺激作用明显，随着汽车销售市场发展变缓，部分厂家产能过剩或竞争加剧，C端选择权进一步加大，来自销售终端的营销压力进行了向上传递，并造成同样产能潜在过剩的汽车金融行业主动推出竞争力较强的金融产品，调低利润目标，并一再顺应SP需求进行内部调整。
这个过程中，部分SP没有真实反映市场实际情况，没有按照汽车金融机构要求抓住目标客群，使得汽车金融机构无法踩实市场渠道，被SP行为反向控制，甚至出现金融机构品牌因SP某些行为而降低声誉的情况。无法传递资方正确的品牌声音，是合作的大忌。
部分SP以保全或放大自身利益为目标，间接造成资方利润持续下降而市场份额仍然不升反降、风险控制无法改善的情况。据此，作出去SP而转直营的决定，从资方角度的营销、风控和成本收益匹配、执行力等角度考虑，也是合理的。
这样，部分资方在自身发展的不同阶段，会有针对性采取和SP的不同合作模式。初期的高返高风险承受，到中后期或者上市导入期的逐步低返和风险紧缩，其实也有SP合作模式弊端的无奈之举。资方需要的是代表资方的SP，而不是代表自己的SP，或者仅仅代表客户和汽车经销商的SP。
作为本主题第一部分的结尾，金融机构代理人经历了黄金十年的初期发展，从闭着眼睛做业务，睁着眼睛签渠道的卖方市场模式下，逐步演变为汽车金融全产业链完全竞争态势下的下游对上游买方市场，上游对下游利润输出的业态，产业链各环节利润回报无法稳定在一个合理水平，必将推动一个关键行为：求变。直营，是资方品牌推广、市场控制力、营销策略和风控标准、客服策略等得以顺利实施的求变手段之一。
所以会有一些资方，考虑到目标细分市场特征，从展业开始就采取直营团队模式，会有一些资方，考虑到SP的合作难点，也开始转变为直营模式。
而SP和资方着眼点不同，过于看重短期利益和致力于营销而不是风控，客服，品牌推广，这也导致部分资方在阶段性营销策略过后，逐步放弃SP模式。
行之一致的企业目标，和相互理解的市场策略，定位准确的客户细分群体，是资方，SP共同获利和持续合作的基础。
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