不合格的領導缺點千奇百怪，而好領導的優點都非常相似。那麼是否真的存在一種領導，能夠兼顧績效與下屬好感度，將團隊緊緊凝聚在一起，讓他們充滿激情地向一個目標奮進？我們得到了肯定的答案。
谷歌與優秀管理者8項特徵
谷歌有一個人力團隊叫人員與創新實驗室（people and innovation lab），工作是負責從長期角度解決組織中存在的人員難題，幫助組織實現變革。2009年，實驗室發起了一個管理者開發項目，就是著名的氧氣計劃（Project Oxygen）。
通過這個項目，實驗室希望能夠幫助谷歌打造遠比下一代算法更加重要的東西，更好的“老闆”！
谷歌需要什麼樣的管理者？為了解決這個問題，“氧氣計劃”收集了近萬份管理者觀察報告。經過大量的數據分析、訪談和建模，谷歌終於梳理出了優秀管理者必須具備的8項行為特徵。
8項行為特徵真的靠譜嗎？跨國科技公司的管理就一定適合學習？以谷歌最看重的：“優秀管理者首先應該是一個好教練”為例，一起看看教練式管理者與普通管理者到底有什麼差別。
通過以下2個案例，可以看出教練型管理者具體是如何賦能下屬的。
普通領導者
下屬：領導，我想跟您彙報一下有關本次研發項目的進程報告。
上司：好的，你說吧。
下屬：嗯…那個，就是那個…
上司：那個什麼？怎麼？出什麼問題了嗎？
下屬：不。也不是什麼大問題，不過…
上司：不過什麼呀？不要支支吾吾的，到底出了什麼問題？
下屬：不，不是，也不是什麼大問題，就是本次研發人員的參與度…
上司：研發人員的參與度怎麼了？
下屬：好像…他們對本次的研發項目不是很積極…
上司：什麼？不積極？為什麼不積極？你說清楚一點！
下屬：領導，具體原因我也不是很清楚…
上司：不清楚？這從研發項目不是由你負責嗎？你怎麼能不清楚？
下屬：是的，不過，以前也沒出現過這種情況…
上司：公司對這個研發項目很重視，你又不是不知道，任務重、時間緊。研發人員不積極，你怎麼也不想想對策？
下屬：是的，領導。可是，我也不知道該怎麼辦才好…
上司：又是不知道，你什麼時候能有點想法？算了，還是我自己看看吧。
下屬：好的，好的，謝謝您！
VS
教練型管理者
下屬：王總，我想跟您彙報一下有關本次研發項目的進展報告。
上司：好的，進展順利嗎？
下屬：是的，總體上沒啥問題，不過有些擔心。
上司：有些擔心？什麼事情讓你擔心呢？
下屬：嗯…就是那個…
上司：怎麼，出什麼問題了嗎？
下屬：也不是什麼大問題，就是參與本次研發的人員不是很積極…不太願意積極參加進來
上司：不太願意？那你認為應該怎麼做比較好呢？
下屬：說實在的，現在我還真不清楚應該怎樣處理。
上司：是嗎，那你覺得什麼樣的結果是最理想的呢？
下屬：當然是希望所有人能積極轉變態度，全力以赴參加研發，一起把這個項目完成。
上司：很好，為了達成這種效果，你首先能做的是什麼呢？
下屬：我想我可以坦率地和研發人員溝通一下，瞭解他們的意見建議，先多聽聽他們的想法。
上司：很好，我們就從這裡著手，有問題再來溝通。
下屬：明白了，謝謝領導。
以上兩種談話方式，哪種方式是雙贏的，顯然是教練式對話。教練式對話讓下屬的能力、意願度和自信心得到提升增強，從而使下屬獲得了成就感。 教練式對話也解放了上司，讓下屬去思考、解決問題，並付諸行動。
西蒙·辛克與“偉大的領袖”
美國管理研究學者西蒙·辛克對於“好領導”也有一個有趣的類比，他曾在TED大會發表過演講《偉大的領袖激勵人的方式》，他對好領袖的定義，無論對個體還是組織，都堪稱至簡而常新。
關於一個好領袖應該是什麼樣的，西蒙·辛克認為最貼切的類比就是家長。
如果你想想一個好家長是什麼樣的？他們想給孩子機會、教育，並在必要時訓誡孩子，所有的一切都是為了孩子能夠順利長大，並且比家長更有成就。
偉大的領袖也是這樣的，他們想為團隊成員提供機會、教育，以及必要的訓誡，幫助他們建立自信，給他們嘗試和犯錯的機會，而這一切，都是為了下屬可以獲得超出自身的成就。
而站在下屬的角度，當下屬感到被領導力保護時，最自然的反應就是信任與合作。他們會結合自身特長和力量，並不知勞累地去面對外面的危險同時抓住機會。
