丘吉爾曾說“不要浪費任何一次重大危機”。面對此次疫情危機，慕思做到了。慕思是怎麼做的？背後的真相是什麼？3月15日晚，吳曉波對話慕思總裁姚吉慶，將慕思的成功經驗分享給200萬+受眾。
疫情之下，慕思逆勢破局的
“三條戰線與兩大總結”
吳曉波在對話中，總結了以下兩點：
與李佳琦、薇婭等網紅直播相比，慕思直播最大的區別何在？
第一，組織驅動能力。慕思直播是建立在公司的CRM系統和數據化的運營前提下進行的，它不是個人行為，而是組織性行為。
第二，傳統網紅的直播流量相對比較分散，顆粒度較細，主播並不知道粉絲的具體信息。而慕思直播時是精準流量，這些流量主要來自於慕思的經銷商及4000多家專賣店店長引流；其次，慕思直播在進行過程中有一萬多人同時在線服務。所以慕思直播是精準流量和在線服務的模式。
吳曉波坦言，人們常說，互聯網降維打擊傳統制造業，當你聽完姚吉慶總的分享之後，就會發現傳統制造業所形成的的組織及運營能力，在某種意義上能夠降維打擊傳統網紅，這是我在姚總分享過程中得到的一個大的啟發。
姚吉慶在對話中闡述了慕思逆襲的“三條戰線和兩大總結”：
第一條戰線，通過97個微信團隊，進行“微信炒群”活動。
第二條戰線，進行全國直播，通過直播完成用戶的裂變。
第三條戰線，和居然之家合作。居然之家是傢俱行業裡最早做新零售的，與阿里有合作，這對我們來說是一個非常好的機會。
30天中，三條戰線同時進行，圍繞四大戰區，共組建了54個直播團隊、全國共動員了1萬人，取得了顯著的效果。
第二，通過調查數據我們發現，疫情期間，用戶宅家時，在臥室的停留時間最長，較疫情前增長20%以上。因此，我們特別撥出2億元專款補貼，進行全國特惠直播，共吸引了550多萬人關注，六場下來，共成交了10萬多單。
第三，居然之家方面，我們在全國54個城市合作了兩場，共計成交2萬多單。
這三條戰線下來，共計成交了15萬單。
我們是如何在沒有直播經驗的情況下，迅速起來的呢？
我們總結為以下兩點：一是建立了一個超級用戶生態系統。超級用戶生態系統包括三部分，第一個部分是指數級裂變，一個人要傳播50個人，再傳播下去以後就是50的n次方；第二個部分是交互的場景，在裂變的過程中，人和人之間在交互，朋友穿插朋友，是一個不斷交互的過程；第三個就是交易場景，交易直接在過程中完成。
二是直播的同時，保證用戶在線、銷售在線、產品在線和服務在線。
與一般的天貓直播不同，我們的直播並非純個人的C2C直播，而是整體團隊的直播。在直播的同時，會有經銷商下的銷售人員、諮詢人員、服務人員等，同客戶進行一對一的交流，實現了由過去B2C到C2C的轉換。
此外，通過微信炒群，我們還成功把一些私域流量，轉到了公域當中，特別是在和居然之家與天貓合作時，把我們自己的客戶轉到了天貓的公域流量池中；而由於直播現場比較火爆，吸引了一些符合公司人群畫像的流量進來，這樣一來公域流量又轉化到私域，兩者之間形成了互動。
新商業模式戰勝不確定性，慕思逆襲背後的“戰略鐵三角”
慕思逆勢破局背後的真相是什麼？姚吉慶認為，主要是三個方面：
第一個關鍵點是戰略牽引，只有在戰略牽引之下，這個事情才能成功。
第二是組織支撐。
第三是文化驅動。
第一個關鍵點，戰略牽引。近十年，家居行業變化很大，不論是主攻櫥櫃還是地板，基本都開始做大家居戰略。而慕思在15年裡，只專注健康睡眠系統。
15年來，我們就做了三件事：一是產品力的打造，二是品牌力，三是數字化能力，這三者構成慕思戰略的鐵三角，三者之間不斷循環恆時。我們本次直播能取得這麼好的成績，跟這三者有很大的關係。
第二個關鍵點，組織支撐。如果沒有組織支撐，我就是個光桿司令。過去我們也在不斷進行組織變革，總結起來主要是三化：一是管理的扁平化，二是信息的透明化，三是組織的能動化。
這次行動組織的能動化起了非常大的作用。過去我們企業的職能結構都是以層級結構為主，從董事長到總裁、到部門總經理、到部門總監，到經理、到主管，從上到下要打通7層，而且每個中心、每個部門都是條塊分割，運轉起來效率非常低。
在這種情況下，一個月之內要組織三大戰役，1萬人前後方協同作戰，基本是不可能的。我們本次主要是通過項目管理方法，你中有我我中有你，一個人可能會同時有兩到三個上司，大家整體形成一張蜘蛛網，隨時每個觸點上發生什麼問題，大家都會知道。所以我認為組織變革起到了非常大的作用。
第三個關鍵點，文化驅動。文化是一個企業發展的根基，它是驅動力。如果沒有文化的認同，我們不可能在這麼短的時間之內同時開設三條戰線，開展大兵團作戰，順利取得成功，這其中文化起了很大的作用。
慕思是一家使命驅動公司，阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而慕思的使命則是讓人們睡得更好，我們的願景不是成為一家最大最賺錢的公司，而是要成為一家有溫度，有擔當，有情有愛，有社會責任感的公司，我們希冀成為全球最受尊重的健康睡眠品牌的引領者。我們的核心價值觀就是客戶滿意、整合創新、合作共贏、激情奮鬥、誠信盡責、自我批判。正是在這樣的使命、願景及核心價值觀的驅動下，才有了慕思危機之下的萬眾一心。
姚吉慶最後總結說：市場未來肯定有很多不確定性，但是我們一定要用確定性的商業邏輯去面對這種不確定性。我很有信心，我覺得2020年一定是中國家居行業的新零售的元年，讓我們一起攜手應對疫情，共同迎來春暖花開，謝謝大家，希望大家都能今晚睡好一點。
結束語
正如管理學大師德魯克所言：“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事”。慕思逆襲的根本原因是，在疫情未出現之前，就已經未雨綢繆的開啟了以戰略、組織、文化為內核的新商業模式。
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