在風暴之中受挫的中國餐飲業，或許迎來了它最好的成熟機會——劇烈的震盪，正在倒逼從業者改變擴張思維和盈利模式，並重新梳理和消費者的關係。
「一場地震」: 從影響吃飯，到影響經濟
中國餐飲業，正經歷前所未有的寒冬。比於2003年的非典危機，如今的“寒意”有過之而無不及。
先是關店潮的來襲。以北京為例，據2003年中國烹飪協會在年中的調查，在非典全面爆發的4、5月份，北京市的餐飲企業歇業率達70%。根據今年相關機構對於北京的調研，北京目前餐企的營業率僅剩14%。
放眼全國，據人民日報旗下《數字經濟快訊》2003年的一篇名為《數字化的“非典”殺傷力》的報道，大部分餐館客流量“僅僅”減少3-4成——這個有“殺傷力”的數字放在今天簡直是喜訊。在政策的要求下，多個省市已經明令停業，客流歸零。
高密度停業之下，是中國餐飲業在2020年漆黑的背景：“戴維斯雙殺”。
第一“殺”在於行業的利潤率。隨著消費分級的深入和行業競爭的加劇，2019年，中國餐飲業利潤已經薄得像一層紙。
根據中國飯店協會給出的數據，2003年非典時期，餐飲業的利潤可達到25%。但是到了2018年，企業普遍利潤僅10%——這就已經摺損了一半。
而基本盤的動盪，又讓企業雪上加霜：2019年非洲豬瘟的到來普遍砍去了2-3%的利潤。
第二“殺”，是“黑天鵝”降臨的時間。2003年，非典疫情爆發高在3、4月，本次新冠病毒疫情的衝擊點，可以說是分毫不差地擊中了春節小長假。
春節對餐飲企業有多重要？據《財經國家週刊》對眉州東坡CEO梁棣最近的一則採訪，小長假的銷售額佔到了企業全年的12%。根據行業常態，企業全年利潤的三成來自於這個時段。
來自於恆大研究院的預測，餐飲零售行業春節短短7天的直接銷售收入或腰斬掉5000億元——要知道，根據國家統計局數據，2019全年餐飲業收入才4.67萬億。
受傷的不僅僅是企業和行業。宏觀上看，如今，餐飲業對宏觀經濟的影響，比2003年更深。
2019中國餐飲市場發展情況
據來自《數字經濟快訊》2003年的報道：2003年中國餐飲業零售額增長數字將超過17.0%，佔GDP的比重近6%。
報道預估，如無非典影響，全年餐飲業零售額將達 6000億元，實際上餐飲業的損失是200億。200對比6000，也許這是個較為安慰的數字。但在2020，影響可能做不到“這麼小”。
根據國家統計局公佈的數字，2019年，消費對經濟增長貢獻率57.8%。在這其中，餐飲業對社會消費品零售總額增長貢獻率為13.1%。折算下來佔到了GDP的7.5%，高於2003年的6%。
這意味著，相比於17年前，餐飲業承擔了更重要經濟角色。
一場疫情，讓餐飲業“速凍”，種種數據折射出的社會經濟影響，可以說讓人不由地捏了把汗。
難道，企業只能寄託於政府反應、行業反應優於2003年的非典，讓疫期更短嗎？
「兩個拐點」: 擴張模式要變，盈利模型在變
病毒這顆子彈，擊傷了企業，也擊碎了企業家的慣性思維。
擁有600多家門店的西貝賈國龍說只發得起3個月工資、眉州東坡王剛稱春節退訂直接損失1700萬。中式快餐第一品牌——老鄉雞的董事長束從軒也談到過他800多家直營門店的損失：在初一到初七幾天時間損失2000多萬，疫期損失預計約3億元。
餐飲大佬們的發聲，都指向了一個點：現金流之殤。
根據中國飯店協會2019年的調研，我國整個餐飲業的人力成本佔比為21.11%，房租成本佔比為9.3%——僅這兩項成本，就佔到了企業支出的三分之一。經過測算，機構得出結論：平均一家餐飲企業三個月的剛性現金支出，對應的是三個季度的淨利潤。
換句話說，對於一家水平之上的成熟企業，拿出幾乎全年的利潤去扛，也勉強只能活到5月。實際上，根據中歐商業評論發佈的對995家中小企業的調研，結果更加糟糕：85.01%的企業維持不了3個月的生存。
看到這兒，我們才發現，這條行業的“生命線”，如此緊繃、如此脆弱。
餐飲業，為何如此“不堪一擊”？這中間是否有人為的失誤？
問題就出在：擴張模式的固化，和盈利模式的單一化上。
某種意義上，餐飲業和地產行業有一個相似之處：“高週轉”。根據36氪的調研：大部分老闆不會保留現金，有利潤就去開新店，一般可能只保留1-2月的運營資金。
對於大企業來說，這種高效是由市場競爭所決定的。無論是西貝、外婆家、九毛九，抑或海底撈，都具備相似的開拓邏輯。即，以大品牌、高流量，去對沖房租和人工成本，快速大量地佈局直營店。
確實，在非典後這17年的消費升級中，這些巨頭快速崛起，粗暴的線性增長，製造了海底撈張勇這樣的傳奇。但是，連鎖化、規模化這些“護城河”，在難得一見的疫情面前，短短數十日就成了餐飲企業最大的負擔。
企業曾嚐到發展的果實，如今，它們也要接受弊病的苦痛：直營連鎖、加盟連鎖，應如何平衡與迭代，去迎接不知何時可能到來的風險？
同樣遭受質疑的，還有對內戰略。隨著消費的迭代，大部分直營連鎖餐飲集團開始走高端化路線，在門店內追求高客單價，在人工、裝修上付出高成本。
問題就來了，這相當於把雞蛋放在一個籃子裡。經歷了03年的非典，和此後大大小小的地震，已經有企業意識到這個問題。從5年前開始，頤海國際就開始在自加熱小火鍋等品類發力，線上銷售，彌補B端業務。
今年的疫情，又讓外賣成為了餐飲的重要增長極。線上訂單快速增長，卻讓許多知名餐飲企業則感到掣肘：雖然它們已經開始了線上另立SKU、多元零售化的征程，但實際上，在這場與疫情的拉鋸戰，它們是——“被外賣”。產品不具備競爭力，準備不足。
實際上，相比於大量專注外賣的中小型餐飲，大型實體餐飲品牌做外賣有先天的優勢，譬如品牌的安全背書、中後臺資源所帶來的品質保證和價格優勢等。
但這些理所當然的“優勢”沒體現出來。為什麼？有人解讀，問題出在供應鏈體系的“僵化”上——長期的直營模式，使得大部分傳統餐飲企業不再靈活，在危急時刻，無法和核心供應商找到出口，而是“一頭栽倒”。
不管怎樣，這場風暴，必將倒逼傳統餐飲進行盈利模式的豐富化。
「三種趨勢」: 標品的春天，網紅的冬天，餐飲生態變天
大危方現智慧。
2003年，非典席捲整個北京，八成門店選擇關停。呷哺呷哺的創始人賀光啟，對產品有信心。他堅持死扛。
彼時，呷哺呷哺打出口號：“一人一鍋，非典染不上”。確確實實擊中了人們的需求。隨著疫情的後退，呷哺呷哺甚至創下日客流量2000位的就餐記錄。
故事的啟示不僅僅是“勇敢”：要想不被背叛，你就得重新理解你和與消費者的關係。
新冠病毒掀起的風暴中，我們也看到了餐飲業內部的變化與思考。
①標品的威力
毫無疑問，疫情會讓消費者會對每一個餐飲品牌重新開始認知。
首當其中的問題就是：外面是天災，你會吃什麼？消費者一定會聚焦的點是健康、衛生、大品牌。所以，肯德基、金拱門，憑藉著品牌優勢和自主配送，保住了熱度。
某種意義上，消費者在疫情中的餐飲品牌選擇，回答了行業裡的“天問”：在打造餐飲品牌時，到底是傾向於“匠心”、獨創、手工，以提高附加值截取消費升級的紅利？還是傾向於模塊化、標品、簡單的SKU去滿足大多數人的喜好？
而如今，國情幫助他們做了回答：迴歸標準。穩定的味道、穩定的出品，讓消費者會穩定地信任你。
②商家須重視與平臺和消費者的互動
餐飲門店為應對春節高峰又會加大采購與備貨，大多數店面把資金重倉壓在庫存上——因此，今天春節，我們看到了一些比較有意思的現象。那就是飯店賣菜。
餐飲品牌每天都要採購和消耗的各類生鮮食材和調味品，在某種意義上一定比社區前置倉業務，如“美菜”“叮咚買菜”等平臺具有成本優勢——要知道，後者在疫情期間的業務量增長了超過300%。
開門賣菜的酒店，圖自網絡
而另一個細節則來自於美團——根據有關高管在不久之前公佈的數據，疫情期間，美團APP的訪問量略有上升，但下單轉化率明顯下降。
在中間環節經手人的健康狀況不明的前提下，消費者選擇了誰？——那些與平臺聯手，去做一些小事的商家。
這場疫情讓商家明白了唇亡齒寒的到底，2020，它們與社區、平臺的關係將進一步緊密化。
③網紅、爆款將迎來大敗局
今年，餐飲中的哪一種細分類型會受到最大的衝擊？答案是日本料理。
根據2017年的一組統計數據，“日料”竟然是美團點評上升速度第二快的餐飲類別，僅次於川菜。2020年疫情嚴重，根據網絡平臺的數據，日料因為其定位，是停業率最高的品類。
誰也沒想到“冰點”的到來，竟是因為場外因素。而這個“場外因素”，也恰恰反映出了消費者的觀念之變。人們在重新考慮他們的需求，考慮出去吃飯“圖什麼”。
在2003年的上海，一張晚報記錄了這樣的新聞：非典來了，上百家網紅店一夜之間消失。在報道中，一個受訪者談起其中一個品牌：昨天還在電視上做著十幾秒的廣告，一週之後，老闆就不見了。
從這個角度看，疫情之中，重營銷、輕產品的“爆款店”會最先被消費者拋棄。畢竟，再誘人的商業想象，沒有根基都是一場空。
隨著疫情的退潮，部分消費領域將出現“報復性增長”——這是2003年的前鑑。在2020年的餐飲行業，亦當如此。
包括餐飲業在內的中國行業經濟，2003年Q2受非典影響最大。但從全年來看，疾病沒有阻止整體經濟上行。
有行業觀察者，甚至看到了其中積極的一面：瘟疫等社會要素，甚至能催化行業的動態平衡。也就是說，於行業的長遠發展而言，一場衝擊也是洗牌，幫消費者篩出優秀企業。
2010-2019，回頭看，餐飲行業的發展改變了人們的生活，創新出無數的品類、潮流和趨勢，締造著商業帝國和餐飲大鱷。
但2020，已經是新的十年大考。不管到來的是黑天鵝還是灰犀牛，這都是一次對意志的提煉。幹餐飲的兄弟們吶，不下牌桌，才算是贏。
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