疫情-偉大公司的試金石

疫情-偉大公司的試金石

疫情到來之後的隔離防控,讓很多公司突然沒有了收入來源,經營活動基本陷入停滯,但日常的費用還得繼續支出;疫情前的投資活動由於樂觀預測而投入了不少,籌資活動也已經運用到極致。如果沒有資金補償經營活動的虧損,這將直接導致現金流的快速枯竭,這也是為什麼很多企業哭訴堅持不了多久的原因。

如果將企業看成一個人的話,企業也得病了,而且是心臟問題,也需要上呼吸機或者外部輸血直至自身的免疫系統和造血功能恢復。外部輸血的途徑有兩種,一種是債權融資,一種是股權融資。能不能獲得輸血的本質在於輸血後能不能救活,直接驗證的就是企業免疫系統,也就是經營系統能否快速有效工作。

要獲得債權融資,三品都要過關,也即“人品+產品+抵押品”,其中人品(企業經營者)+產品(競爭力、市場地位)沒問題的話,企業能被救活的概率比較高時,也就意味著風險不大,這種情況下,抵押品的標準其實可以有所鬆動,比如今天看到一個新聞說,山東的鼎盛集團就獲得了銀行機構的500萬信譽貸款來緩解現金流的危機;此外,人品和產品不錯的企業,營運資本(存貨、營收賬款)作為抵押品也能夠獲得貸款機構的認可,這也是政策在推動的方向。此外,供應鏈上的付款安排,延緩或者部分薪酬發放,也是債務融資的一種方式,但必須要付出相應代價才行。

而股權融資則更多基於人品和產品,結合行業發展的判斷。融資對象可以是內部員工,也可以是外部的財務或者產業投資人;在產品服務有競爭力的情況下,這其實很考驗企業企業文化和企業創始人品的時候。很多好的企業在外部找不到資金的情況下,已經開始推動推動全員持股,比較企業死掉,對於股權所有者而言什麼都不是。即便是這樣,沒有好的企業前景和企業文化是沒有辦法將全員持股推動下去的。比如,之前新聞報道提到的山東鼎盛公司,就是依靠全員持股計劃輸血了500萬,抗住了疫情衝擊的第一波,等待到了政府的紓困政策,其中有些員工抵押房產參與全員持股計劃讓人印象深刻,這足以說明企業良好的企業文化和員工對企業前景的看好。

有了外部的輸血,還得自身能造血才行,這就涉及到造血能力的重構,怎麼開源?怎麼節流?這個會涉及到整體商業模式的重構。

在開源方面,注重接觸點的重新設計、渠道的重構(堂食變外賣,線下賣場變在線直播);經濟聯盟的構建(西貝與盒馬鮮生共享員工);產品的調整(水果店變菜場);而處置不良資產的瘦身健體也是必須要做的。

在節流方面,緊緊圍繞主業進行成本管控,設定嚴格的績效指標,要確保花錢有效益,在控制和發展中要取得平衡。成本管控要做好成本結構的分析,將成本支出最大的部分作為績效指標,比如,製造型企業要做好庫存管理和應收賬款管理,針對性設定好績效指標;而服務型企業最大的支出是租金和人工,也需要有針對性的措施。

總之,疫情對於企業運營的挑戰是全方位的,考驗著企業的商業模式、企業文化、核心能力以及日常現金流的管理。相信通過這次疫情能檢驗出更多“三品”好的偉大公司,就好像SARS之後的京東、阿里巴巴、攜程和新東方一樣。


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