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海底撈於1994年成立，20年間，足跡遍佈中國各大城市，甚至日本、韓國、美國。四川火鍋滿大街，為何唯獨海底撈能使全世界的人都拜倒在她的魅力之下？
除了口味，便是服務。
去過海底撈的吃過火鍋的人，都會對海底撈的服務記憶深刻。
網絡上也常常被海底撈的服務刷屏。
也因為海底撈的服務太有名了。成為許多公司競相效法的對象。
老闆組織團建，原本是想通過這種聚會能很好地讓員工對老闆產生好感，結果回到公司員工沒跟老闆熱情上幾天，最後反而產生嫌隙。
大家在海底撈聚餐的時候，紛紛都提到了海底撈的服務。
一個同事說出了自己的觀點："海底撈的員工通過高質量的服務給了用戶特別棒的用餐體驗，一旦客戶認可了海底撈就會向自己的親朋好友免費宣傳，品牌知名度就越來越值錢，而品牌知名度提升就會反過來讓更多的用戶認可海底撈，從而利潤就會越做越大。"大家都挺認可我同事的觀點。
老闆一聽心想："哎喲，還挺有道理的。"於是也想讓公司的員工學習海底撈這套服務。
隔天，老闆召開大家開了一個早會，會議內容就是向海底撈學習如何更好的服務客戶，大家都默不作聲的聽老闆描述他對海底撈的感受，老闆覺得大家都聽進去了，於是就讓大家回到自己的崗位照標準來幹。
結果一個月後大家的業績不但沒有漲起來，反而有所下降，這下老闆生氣了，老闆直接找在海底撈對服務評價的員工談話："你不是挺認可海底撈的服務嗎？怎麼還是老樣子？"然後越說越激動。
我同事只好輕聲細語的回覆一句："人家工資1萬一個月，我的工資一個月只有3000。"
老闆這下無話可說。
這個事情告訴各位老闆，別人能幹好一件事並不是想的那麼簡單，背後沒有強有力的薪酬體系的支撐員工是不會有太多熱情去做的，不是員工現實，而是社會沒錢很無奈。
那我們就來看看海底撈的薪酬體系
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金級別工資。
一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變獎金。
先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元。
逐年增遞加分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止。
張勇曾經說過："其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。"
餐飲業一直都是非常辛苦的。海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出"哄客人開心"、"拉麵表演"等特色服務，在這種給員工額外"加活"的情形下，員工卻很少離職，死心塌地跟著公司，一個合理的薪酬模式實在功不可沒。
那是否有適合中小企業的薪酬激勵方案呢？
當今中小企業開始流行的薪酬績效模式——KSF
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏
相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSF是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
薪酬績效的20字灼灼金言
1、數據說話：客觀、真實、好比對。
2、結果導向：創造、價值、有結果。
3、效果付費：產值、利潤、要效果。
4、價值分解：崗位、價值、精提煉。
5、薪酬分塊：加薪、交易、講平衡。
"共創、共享、共擔"是新時代下人才管理的內核，一切偏離了"共創、共享、共擔"思想和理念，都是"偽合夥"。
"三共"要一起談，要對等，要清晰，要明確！這樣員工才真正成為老闆，是為自己幹活，才會像老闆一樣用心做、拼命幹。
體驗下，海底撈員工發自內心的微笑、用心的服務，韓都衣舍小組制下不計上班時間的小前端，你就會明白，什麼才是員工像老闆一樣用心做、拼命幹！
當然，邁出這一步，對老闆是極大的考驗，考驗老闆的格局和胸懷，考驗是否捨得分享權益。有舍方有得，捨得共享，才能得眾人心服，得眾多個小老闆的眾心合一,才能真正做到讓員工像老闆一樣用心做，拼命幹，因為員工真正成了老闆！
"舍"明天之利潤；
"得"後天之未來；
"散"名利財權勢；
"聚"人心才智富。
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