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導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼4年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天忙忙碌碌，加班也是常態，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
思考：企業到底再向員工購買什麼？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第一要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——一切以結果、效果為導向的價值！
為什麼傳統的薪酬機制無法激勵員工，反而增加企業成本呢？
1.固定工資
【固定工資等於什麼？】
1、成本：加工資就是加固定成本；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
6、死工資：幹多幹少、干與不幹、幹好幹壞差不多。
- 點評：拿著固定工資，就別想拿高薪，別想經常漲工資，別想一勞永逸
2.底薪+提成等於什麼
1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。
2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績員工因提點低而不滿
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
怎樣設計激勵性的薪酬績效模式？
薪酬模式首先必須遵守幾個原則：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
這裡給大家特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
基於增量所創造的分錢激勵模式：如圖：
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案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤，積極幹趕不走？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
乾貨：KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
實行KSF方案之後，
1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
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