作者/曾老師
導讀
績效是經營企業的基本目標，績效管理是企業必須實現的科學化管理方式。但是，績效管理具有很強的技術性，做不好可能適得其反。當然，做好了有助於實現績效倍增，同時對人才經營、內部優化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。
馬雲
有一家制造型企業，這幾年業績不太理想，老闆很著急，想快點改變局面、扭轉頹勢。一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識，覺得這可能是一個好機會。於是找來公司人力資源部經理商量如何實施。由於這位HR經理雖然科班出身，但年輕力薄缺乏這方面的經驗。於是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。
- 原來這家企業的管理層，除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”，有少數高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）”。
- 老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。
比如，生產經理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標準。公司宣佈這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如生產經理從月薪10000元增至12000元。
老闆想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業的經營目標為導向。所以在定指標、目標時，老闆提出同過去完全不一樣的要求和標準。
比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際上前年是7800萬，說明公司這幾年都是在下降的。再比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是25.56%，老闆要求下降10%，因此考核目標變成了23%。還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是59%，老闆要求下降20%，因此考核目標變成了47.2%。這些目標都根據預算分解到每個月、每個相關崗位，然後與各自的績效工資掛勾計算。
- 剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然後再做考核要求的。新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。
- 考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，財務部的費用率指標實際達成率只有90%（實際上與去年持平），人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什麼，只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調低了一些，這樣達成率數據好看了很多。
- 這個月，沒有一個管理層的考核分數拿到標準的100分。比如生產經理現在的工資標準是12000元，他當月實際拿到手的是10500元。好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。
- 到了第兩個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
但是，老闆的態度很堅定，他認為一項變革在初始階段受到員工牴觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之後，大家就會開始習慣和接受。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標達成度只有72.22%；工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。還有更重要的是，有7個管理骨幹離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
在年關時刻，老闆最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下，企業盈之路何其艱難，出路、生機在何方？
考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式
1、傳統工資結構：
基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。
2、傳統設計套路：
加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、牴觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
3、傳統思維方式：
考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。所以，老闆喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
對於績效：馬雲當時在2014年度總結時提到
- 1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
- 2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
- 3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
推薦---PPV產值量化薪酬模式是什麼？
PPV是指將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算，並和員工的收益關聯，形成多勞多得的利益分配製度，解決員工不積極，跨部門溝通，加班工作，付出沒結果等企業管理的困難，相比傳統固定工資，提成等模式，更具有激勵性。
這種創新的ppv多勞多得創新薪酬績效模式思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
具體解決企業以下常見問題：
- 每個月到底要給員工發多少錢，員工的工資收入情況和他對公司創造的價值是否匹配?
- 員工只管自己手頭的事情，不願意多付出其他的和自己工作無關的事。
- 如果認真工作了，感覺做出的貢獻和收益不平衡。
- 相互之間攀比收入，部門累積矛盾。
- 跨部門合作，團隊互相支持無法有效衡量激勵，員工關注分配問題。
下面介紹兩個設計案例，供大家學習參考
案例一、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
特別說明：每一家企業、每一個崗位的PPV設計都不是完全相同的，但是PPV的設計模式卻是相通的。
如果一個栗子不夠吃，沒關係，還有一慄！！！
HR——————一個負責人才引進的神聖職業
一個不錯的企業，老闆給HR6000底薪，照理說，這個工資標準值得努力工作了，可事實並非如此。
該HR總是招不到人，並且有各種各樣的理由和說辭。老闆也沒有辦法，只能增加薪水以吸引人才，可是效果依舊有限，因為問題的根源不在這兒，藥不對症，病不可能好！
老闆最後的選擇是嘗試採用PPV產值量化薪酬模式：底薪3000＋各項產值工資
也許一個人的能力是有限的，但是智慧一定是無窮的。讓員工明白這工作是為了自己而做，而不是為了老闆去完成任務
讓員工增值，那麼員工帶來紅利，老闆自然願意加薪，這是一個良性循環。
薪酬設計看似平平無奇，實則技術含量頗高，做好了收益匪淺，無論你是員工還是老闆，都會得益於一份好的績效設計
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
- 底薪：保障員工基本生活；
- 結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
- 效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
- 特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
員工收入從哪裡來：
從團隊產值中來：分解，搭便車
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV個人產值化薪酬：
去年某家印刷公司，原來106人，後來降到34人，產值沒變；
PPV簡易型設計（人員優化）
- 1．可以優化多少人；
- 2．優化人員的工作進行量化；
- 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
- 4．定價工作進行內部招募。
完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分佈規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作佔總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
- 崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
- 公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化後的人力成本一定要低於之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。
總結：
在現代管理模式下，企業絕不可能依靠剝削員工去獲取利潤。只有通過薪酬的激勵，激發員工創造更多的價值，才能提高企業的效益，實現員工和企業的互利共贏！
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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