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導讀
績效是經營企業的基本目標,績效管理是企業必須實現的科學化管理方式。但是,績效管理具有很強的技術性,做不好可能適得其反。當然,做好了有助於實現績效倍增,同時對人才經營、內部優化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。
你是否留意到:在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位,假如以前是每月500元,第二年增至每月7000元。雖然收入水平增加了,但員工的價值不僅沒能同比增長,還有可能下降。
這是為什麼?採用固定薪酬模式只適合價值標準低的崗位。對於管理者,常常會發生“價值收入逆反規律”,即收入上升,價值可能還會下降。
這就是傳統薪酬模式的弊端之一,員工收入增加,而價值未必同步增長,原因何在?
其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下,員工收入與價值創造常常脫節。
企業招人應該根據工作量來招人,而不是根據崗位來招人,一個好的企業應該是能力多勞、多勞多得,而不是同崗同酬,也只這樣的企業才能招來有才能的人,有才能的人也會在這樣的企業創造更大的價值。
“3個人幹5個人的活,拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工,而是先把5個人的活(工作量)先羅列出來,然後對工作進行定價,最後實現3個人拿到4個人的工資。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象:二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理:
1、多勞多得:讓員工為自己幹,做得越多越好,收入就應該相對越高;
2、一專多能:在擁有一技之長的基礎上,在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多的工作角色,發揮更大的價值;
3、複合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合併部門、崗位的職責功能,3個人幹4個人甚至5個人的活,通過優化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構:
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪:保障員工基本生活;
成果價值:做事做價值做結果,比如做完這個事,給多少錢;
效果產值:將價值貢獻轉化為生產力:做完這個事,按這個事產值的銷售額按一定比例提成;
特別獎勵:對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值,多勞多得。
- 4、工作效率大大提升,真正實現3個人幹5個人的活,拿4個人的工資。
小結:將有價值的工作定價計薪,鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
- 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 6、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
沒有高人效,何來高薪酬?
- 一個企業一定要想辦法主動給員工加薪,並且要遠遠高於行業,高於同行,也只有這樣才能吸引最優秀的人才,才能激發現有的人才。
- 加薪不是問題,企業的問題是如何讓員工創造結果和價值,用結果和價值換取高薪酬,而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
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