導讀：

馬雲在2014年度總結時提到：

1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

很多老闆看到這裡都覺得很有道理，回到自己的企業就貫徹開始了實施，結果——

案例一：

• 1）某崗位原來總共5個人，每人月薪3000元；總薪酬支出：3000*5=15000元；老闆決定裁掉2人，將4人的工資3000*4=12000元分給剩下的3人，剩下3名員工的工資為：12000/3=4000元每月。留下的員工高高興興的接受了。
• 2）方案實施了2個月，員工開始喊忙不過來，人太少工作量太多了，要求加人；老闆考慮到實際情況決定給他們再加一個人，加上去的工資不好降下來，同時新來的員工也不可能少給，於是薪酬總支出變為4000*4=16000元
• 3）又過了兩個月，員工又開始抱怨，還是忙不過來，太累了，同時老闆發現，產品質量確實出現一定的下降，客戶投訴也出現了明顯的上升，老闆沒有辦法，只有咬咬牙再加一人，同時工資也不能降，這時薪酬總支出變為：4000*5=20000；
• 短短的幾個月的變革，回到了原點，該崗位的薪酬總支出卻從15000元變為了20000元，老闆感覺自己被坑爹了！卻又不知道問題到底出在什麼地方？

點評：

• 該案例的主要問題出在：活；
• 3個人幹5個人的活，拿4個人的工資，工資拿了，相應的活卻沒幹到位：
• 1）活沒有做具體的量化管理措施，導致活沒有落實到位
• 2）活沒有指定相應的標準，活的質量出現的下降

案例二：

• 有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
• 老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：

1、辭退或轉崗2名員工；

2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！

3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！

• 從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
• 問題開始出現：
• 在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了。
• 剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：
  如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。
• 老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
• 此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！
• 更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！

結果是：員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！

問題出在哪裡呢？

其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！

比如：”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活“做好！這才是關鍵字！

所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

• 1.當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
• 2.當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
• 3.如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！

俗話說，人多力量大，人多好乾活。對於管理者來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。管理者最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，管理者認為節約成本是老闆和財務的事，跟自己沒多大的關係。即使給了編制、預算，管理者一般也會找各種理由申請增編擴崗。

所以，當管理層沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。

問題一：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？

如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉昇，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。

所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。

問題二：加量加薪不加人，可行嗎？

有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：

1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？

2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？

所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。

附成功案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！

某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：

這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然後告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。

PPV實施之後發生哪些變化？

• 1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。
• 2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。
• 3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。

啟示：如果每一個員工都希望公司業績好、服務好、結果好，這家企業不可能沒錢賺。而員工，也在做好業績的過程中獲得更多的分享！

最後：

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