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導語：
現如今，在職場上，每個公司都會制定一些約束員工的規定，員工對公司的合理規定也會言聽計從，可是有些公司推出的奇葩規定，卻只會讓很多員工寒心，近日有讀者就反應了這樣一個職場案例，大家感受下：
小麗在一家電銷公司工作了三年，公司的規模也不斷的發展壯大了，員工也從原來的四五個，增加到了現在三十多個員工，小麗作為老員工，也是對公司的發展情況引以為豪，可是隨著員工的不斷增多，老闆為了管理員工，專門去參加了培訓課，回來後在公司推出了一系列的規定。
遲到早退曠工都會有相應的罰款，而其中有一條規定讓小麗也是很不理解，公司一個月四天休假，多請假一天扣3天的工資，大家雖然都有各種各樣的意見，但是也只能私下發發牢騷。
今年3月份月底，小麗家裡親戚過世了，連續請了3天假，再加上之前請的兩天假，小麗正好多請了一天，小麗請假前特意和老闆說明了情況，老闆當時也同意了她的請假，小麗以為老闆不會對她罰款，可是請假回到公司後，小麗看到自己的工資條徹底傻了眼，她發現自己因為多請了一天，被扣了3天的工資，這讓小麗很鬱悶。
到了晚上小麗越想越憋屈，隔天小麗就遞交了辭職報告，老闆也不是很理解，問小麗辭職的原因，小麗本來不想說，但是她作為老員工覺得這些話還是要說出來。
小麗跟老闆說：我覺得公司的規定不是很合理，公司應該根據員工的特殊情況來進行合理的獎罰，老闆，也許你不知道，你的規定推出後，大家嘴上雖然沒有說什麼，但是在私下聊天的時候都對公司的規定表示不理解，我違反了公司規定，我也接受罰款，本來我想去勞動部門投訴的，後來我想了又想，畢竟自己是公司的老員工，我也對公司有感情了，所以我覺得還是好聚好散吧，最後還是希望老闆能批准我的辭職申請。
那如何讓員工有幸福感跟歸屬感呢？歸根結底是要漲工資。馬雲也說：一定要漲工資！
而且要反思的是，為什麼要等到員工離職才想起幫她加薪？
原因不在員工身上，而是老闆身上。老闆沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。我們永遠要明白，你的價值和產品不是你創造出來的，是你的員工創造出來的，你要讓員工感受到：我不是機器，我是一個活生生的人。
老闆要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能!所以我覺得問題在老闆身上，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。
今天和大家分享一張圖，讓你知道薪酬設計的未來方向
薪酬設計的趨勢圖
薪酬設計的未來三大方向
一、長效薪酬
合夥人
- 1）POP：項目合夥人，主要從核心骨幹開始分配；
- 2）IOP：內部合夥人，主要從管理幹部開始分配；
想讓員工敬業？先學會使巧勁，即用明天的錢來做今天的事，把員工變成合夥人。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，加入合夥人模式，相當於購買了一份有高回報的理財產品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。
對公司來說，員工加入合夥人，公司可以得到一份週轉資金，還得到員工的努力拼搏。
得合夥人者得天下！
一個合夥人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合夥人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
中小企業為什麼要力推合夥人模式？
- 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
- 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
- 合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
- 合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
- 對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
- 可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
- 與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
二、KSF寬帶薪酬全績效模式
這是適用於管理者的薪酬績效模式，從績效角度出發，管理者從各個績效指標上獲得工資收入，主要以結果為導向。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
三、PPV量化薪酬
該模式主要針對二線基層崗位，以工作量為導向，多勞多得；
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
- 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
- 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
- 什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
- 虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
- 公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
- 崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
- 可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
- 打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
其實PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
如果有員工離職了，企業不必急著找人，可以把他的工作量化算產值，分配給其他員工，對其他人來說，是一個加薪機會，對企業來說，提高了人效，共贏。
總結：
經營的核心在於人，人的核心在於激勵；激勵的核心在於分配，分配的核心在於薪酬設計。
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職位｜諮詢師
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