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導語：

馬雲說：好的績效管理是讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。

當時此言一出讓很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發，結果為何老闆們都失敗了？原因在哪？

瞭解這句話的背後，就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

馬雲始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！

但這個績效思維，為何很多企業老闆們卻執行不了？

這個思維看起來很好理解，於是很多企業就開始按”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。

有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。

老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：

1、辭退或轉崗2名員工；

2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！

3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！

從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！

問題開始出現：

在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了。

剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。

老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。

此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！

更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！

結果是：員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！

問題出在哪裡呢？

其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！

”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，而是如何把“活“做好！這才是關鍵字！

所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！

當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！

如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！

如何實現工作量提升的前提下，員工的薪酬也增加！企業的成本卻下降呢？具體如何操作？建議採用PP V產值量化薪酬模式！

PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法適用於二線員工

PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有5個人，我們給主要的工作定價，開發票每個月300元等等，看誰願意幹，誰願意幹錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；

另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。

PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。

採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：

1、把5個人的工作羅列出來；

2、把所有羅列出來的工作定價；

3、把羅列的工作重新分配給3個人；

4、優化2人，留下3人加薪加活。

採用PPV模式之後：

1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資

2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效

3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。

針對管理層——KSF薪酬模式——成功關鍵因子

價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF核心理念：

1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。

2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的

3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF與KPI的根本區別：

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

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成功的根源來自學習，閱讀是一種習慣，成功來自這個偉大的習慣，讀書就是和先知溝通、交流。學以致用是一種能力，祝願您和您的企業越來越好，希望本書能夠給從事“人力資源（HR）和管理者”提供指導、幫助和借鑑。

本書由宏成諮詢創始人李太林導師集20多年諮詢經驗編寫而成，2018年，宏成25歲了，二十餘年來，宏成專注於企業薪酬績效領域，以其專注地耐力，成就其卓越。書中大量列舉了宏成諮詢這些年的諮詢案例和經驗總結，希望對各位讀者有所幫助，能夠幫助大家，就是我們存在的價值。KSF系統的薪酬設計原理一定會讓您對薪酬設計有一個嶄新的認識和新的收穫。定薪定軍心，定心定天下。

KSF方案如何設計呢？

以一銷售經理的薪酬方案為例

該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼，因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。

那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：

一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標

對銷售經理來說，這些指標包括團隊業績、成本率、成交率、客戶投訴、培訓等等。

這些指標都是與公司利益密切相關的。

二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點

這個平衡代表著企業和員工利益的平衡，對員工來說，達到平衡點不難；對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案

1. 團隊業績每增加20000元，獎勵50元；

2. 成本率每下降1%，獎勵50元；

3. 人均產值每增加5000元，獎勵80元；

4. 客戶投訴沒少一次，獎勵100元，全月無投訴獎勵300元；

5. ·····

員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；

對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

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