導讀：
很多中小微企業老闆都很頭痛，總覺得自己企業的管理者能力不夠，員工執行力很差，於是到處奔波學習，到處尋找方法，也有企業專門請來職業經理人，可又出現要麼水土不服，要麼浪得虛名，只有少數的企業可以找到優秀的職業經理人，並且取得了“質”的飛躍！
可惜，好的職業管理人才不好找，找到了又不好定價，定好價了，企業又發現付出的高工資卻沒有得到高回報，此時，老闆們又開始迷茫了！
在這個世界不缺少方法，因為凡事都有方法，方法一定會比問題多一個，只是我們沒有找到而已，我們為什麼找不到，是因為我們的被思維侷限了，我們總是在抱怨員工，總是在要求員工，只是想著如何管理員工，眼裡只有員工的不是……
員工只好在抱怨、要求和管理下失去了創造力和主動性，變得不敢嘗試，不敢改變，因為多做多錯，少做少錯，不如不做！
所以，老闆們，我們需要的反思，問題源泉在哪裡？
源泉在於我們內部，我們一直停留在“拍腦袋”的管理體制中，我們一直認為管理要越靈活越好，所以我們不願意做計劃，只有臨時的要求，因為你認為計劃永遠趕不上變化，就這樣一直經營著！
但是，你要明白，不自由才是最大的自由，員工少的時候可以靈活直線管理，但是當員工越來越多的時候，就不能再靠靈活“拍腦袋”的管理方式，因為這樣管理會越來越亂，員工也會越來越懶，所以，當下中小微企業必須要建立內部的機制和模式來激勵員工，讓員工自動自發挖掘潛能，創造更高的價值！
當下成本壓力這麼大了，員工工資要不要漲? 一定要漲。馬雲說：一定要漲工資
能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的!這樣的員工才容易管理。員工的夢想很現實，他必須要生存。
而且要反思的是，為什麼要等到員工離職才想起幫他加薪？
原因不在員工身上，而是老闆身上。老闆沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。我們永遠要明白，你的價值和產品不是你創造出來的，是你的員工創造出來的，你要讓員工感受到：我不是機器，我是一個活生生的人。
老闆要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能!所以我覺得問題在老闆身上，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。
很多企業都會說，這些道理，我們都懂，可是要建立機制和模式很難，我們如何才能建立呢？
今天和大家分享一張圖，讓你知道薪酬設計的未來方向
薪酬設計的趨勢圖
薪酬設計的未來三大方向
一、長效薪酬
合夥人
- 1）POP：項目合夥人，主要從核心骨幹開始分配；
- 2）IOP：內部合夥人，主要從管理幹部開始分配；
想讓員工敬業？先學會使巧勁，即用明天的錢來做今天的事，把員工變成合夥人。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
對員工來說，加入合夥人模式，相當於購買了一份有高回報的理財產品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。
對公司來說，員工加入合夥人，公司可以得到一份週轉資金，還得到員工的努力拼搏。
得合夥人者得天下！
一個合夥人抵3個打工仔。企業發展要的不是股東，而是合夥人。股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
中小企業為什麼要力推合夥人模式？
- 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
- 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
- 合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
- 合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
- 對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
- 可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
- 與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
合夥人模式落地操作步驟？
- 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
- 定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
- 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
- 定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
- 定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
- 定權力：合夥人擁有哪些特權？
- 定稿：合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
- 管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合夥金；
- 共識平衡點目標；
- 商定超出基值的分紅辦法；
- 給予合夥人一定的收益保障；
- 根據實際貢獻大小分享超值成果；
- 可以選擇毛利潤作為分享對象。
IOP合夥人模式的關鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
- 合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
- 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
- 合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
二、KSF寬帶薪酬全績效模式
這是適用於管理者的薪酬績效模式，從績效角度出發，管理者從各個績效指標上獲得工資收入，主要以結果為導向。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
店長的KSF薪酬模式
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標中，在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
三、PPV量化薪酬
該模式主要針對二線基層崗位，以工作量為導向，多勞多得；
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
- 一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
- 如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
- 什麼是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
- 虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
- 公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
- 崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
- 可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
- 打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
那我們如何做做PPV實操呢？
第一步：
先做崗位價值分析，將不同的崗位，其對應的工作內容羅列出來，再為其配上對應的產值價格。（每完成一次這項工作，就可以得到對應的錢）
經過一輪的崗位價值分析，你會發現可能有些崗位其實真的沒啥可乾的，他完全可以承擔跟更多的責任，讓其薪酬和價值相匹配。而有些工作沒太大價值的，完全沒必要因人設崗。
第二步：
制定好對應的工作標準，每一份有產值的工作，都必須要有要求、有標準，要達到制定好標準，才能拿到對應的產值工資。比如說，公司財務，她的部分工作室完成每月財務報表，這項工作價值1500元，她必須做完才能拿到。
這樣做，你會發現，每個員工不僅僅要對過程負責，還要對結果負責。對企業來說，結果才是最重要的。
你不僅僅需要去做這個事，你還要做出結果，才可以拿到產值。
二線員工PPV薪酬設計模式具體如何操作？
其實PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
如果有員工離職了，企業不必急著找人，可以把他的工作量化算產值，分配給其他員工，對其他人來說，是一個加薪機會，對企業來說，提高了人效，共贏。
總結：
經營的核心在於人，人的核心在於激勵；激勵的核心在於分配，分配的核心在於薪酬設計。
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運營人員｜朱老師
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