馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

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導語:馬雲說:好的績效管理是讓3個人幹5個人的活,拿4個人的工資。

當時此言一出讓很多企業老闆似乎找到了提升人效的方法和啟發,結果為何老闆們都失敗了?原因在哪?


馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

瞭解這句話的背後,就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維:

1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)

2、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活,拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值

馬雲始終認為,企業必須要學會給員工加工資,但不是無條件的加薪。而是當員工做出加過,做出價值的時候,公司必須要懂得給員工加薪,以讓員工能夠更有狀態的投入工作,提高積極性!

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

但這個績效思維,為何很多企業老闆們卻執行不了?

這個思維看起來很好理解,於是很多企業就開始按”3個人幹5個人的活,發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。

有一家企業,後勤配貨部門有5名員工,員工拿的都是固定薪酬,每人3000 元月薪,一共15000元部門月薪。

老闆按照這個績效思維,做了一下的調整:

1、辭退或轉崗2名員工;

2、留3名員工,每人加薪1000元,月薪提升到 4000元/月,相當於3個人拿原來4個人的月薪總額!

3、公司節省了3000元,即節省了1個人的工資費用!

從設計上來看,沒什麼問題,員工的薪酬增加了,企業的成本也下降了!

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

問題開始出現:

在改革的前3個月,員工的狀態也確實提升了,在老闆開始內心暗自歡喜的時候,問題出現了。

剩下的3名員工開始抱怨工作太累,3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題:如客戶的退貨量增加了,客戶投訴增加了,產品的出貨經常延期。

老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量,於是開始增加人手。但因為現在的員工已經是4000月薪,再增加人的時候,也只能按照4000月薪的標準增加。

此時4個人的月薪總額已經達到了16000元,比原來5個人已經多出了1000元的成本!

更鬱悶的是,4個人工作一段時間,依然反饋工作量太大,企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。最終部門的人數還是回到了原來的5個人,但此時部門的月薪總額已經達到20000元,比改革之前增加了5000 元的成本!

結果是:員工的薪酬增加了,但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了!老闆開始懵了!

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

問題出在哪裡呢?

其實,馬雲的這個績效思維是沒有問題的,問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在!

”3個人幹5個人的活,發4個人的工資“,這句話最重要的不是如何拿工資,而是如何把“活“做好!這才是關鍵字!

所謂的”活“——就是企業的工作量,我們要根據工作量來定價,而不是根據現有的工資來分配。

當員工的工作量提高了,那麼他的收入就提高,實現多勞多得的效果!

當員工忙不過來的時候,就可以把工作分出去,因為每一個工作都定了價,把工作分出去,對應的錢也就分出去了,這樣每個員工的為了保障自己的收入,一定會盡量做好每一件工作!

如果員工總是做不好某項工作,公司也有權利重新分配工作給另一個員工,當然對應的定價也會做重新的分配。

企業要提升人效,首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維!而應該要一專多能,一人多崗,讓每一個員工的工作量飽和起來!

如何實現工作量提升的前提下,員工的薪酬也增加!企業的成本卻下降呢?具體如何操作?建議採用PP V產值量化薪酬模式!

PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法適用於二線員工

PPV量化薪酬:把每個工作分解量化後定價,比如財務部有5個人,我們給主要的工作定價,開發票每個月300元等等,看誰願意幹,誰願意幹錢就給誰,然後再測算每個工作做完後所需的時間,和新機制推行後每個人的收入情況;

另外一些細小的工作打包一起,因為公司付底薪了。

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

PPV模式的核心:如何讓3個人幹5個人的活,拿4個人的工資。

採用PPV產值量化薪酬模式,具體做法如下:

1、把5個人的工作羅列出來;

2、把所有羅列出來的工作定價;

3、把羅列的工作重新分配給3個人;

4、優化2人,留下3人加薪加活。

採用PPV模式之後:

1、員工可以身兼多職,拿到更高的工資

2、企業不會再養閒人,節省人力成本,提高人效

3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資,也保證了員工工作的完成質量。


針對管理層——KSF薪酬模式——成功關鍵因子

價值管理工具,適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位,直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要,為了避免高層佔據高位不做事,我們必須拋棄傳統的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

KSF核心理念:

1. 用最少的人幹最多的活,拿更高的工資。實現企業人效的最大化。

2. 員工拿高薪,企業拿高利潤,員工與企業的利益一定是一致的

3. 在薪酬的激勵下,員工是為自己而幹,那他的工作積極性自然會大不一樣。

KSF是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

KSF與KPI的根本區別:

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影響下,員工幹活的動力更強

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?


KSF方案如何設計呢?

以一銷售經理的薪酬方案為例

該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了銷售業績,其他一律不關注。老闆向我們反應,銷售經理每天都向底下的人施壓,也不關注員工的成長,導致該部門人員流失率極高,企業人力成本也增加。但是老闆也沒法說什麼,因為畢竟是老闆在找銷售經理要業績。

那現在,我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計:

馬雲:讓員工3個人幹5個人的活拿4個人工資,是不切實際嗎?

一、首先,找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標

對銷售經理來說,這些指標包括團隊業績、成本率、成交率、客戶投訴、培訓等等。

這些指標都是與公司利益密切相關的。

二、然後,根據歷史數據,找出可以作為加薪標準的平衡點

這個平衡代表著企業和員工利益的平衡,對員工來說,達到平衡點不難;對企業來說,超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本

三、最後,根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案

1. 團隊業績每增加20000元,獎勵50元;

2. 成本率每下降1%,獎勵50元;

3. 人均產值每增加5000元,獎勵80元;

4. 客戶投訴沒少一次,獎勵100元,全月無投訴獎勵300元;

5. ·····

員工加薪沒有上限,拿多少薪水完全取決於自己本身,極大的激發了員工工作的積極性;

對企業來說,將薪酬業績相掛鉤,員工拿的越多,意味著他做出了更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!

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