文/曹琳老師
導讀
前段時間一位讀者給我分享了這樣一個關於加班的職場案例
小王在一家互聯網公司做程序開發。近期他們團隊五六個人接了北京一個大公司的外包項目，常常要加班，小夜班到晚上8點，大夜班到晚上10點，但也沒人抱怨，因為這在互聯網公司是常態了，而且加班費也是按三倍工資給的。
但老闆總是是嫌棄他們工作效率低，週一開例會，PPT最後又出現了杭州阿里巴巴大廈深夜依然燈火輝煌的照片，老闆：“看人家阿里巴巴的員工，天天加班到深夜，成功不是偶然的，都需要辛苦付出……我還從來沒有這麼要求過你們，我們的工作環境還是很輕鬆的，可是再看看你們的工作效率……”
員工心裡的吶喊：可你不是馬雲啊…
小王說：“其實每次老闆說什麼看人家阿里巴巴的員工如何如何，大家都想回他一句：可你也不是馬雲啊！”不過，沒人真的敢這樣做就是了。
在傳統的薪酬模式下，員工效率上不來，混加班，目的就是因為有那一點可憐的加班費，所以在效率上往往會出現怠工現象！
馬雲在14年演講說到：給員工加工資是必須的，但是前提是，他做出了更好的價值，奉獻了更好的結果！
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬轉向寬帶薪酬。工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行！
首先，企業通常使用的傳統薪酬方法為什麼不能激勵員工最大化創造價值？
1.固定薪資法
這種方法本身就不具備激勵性，容易養閒人。員工幹好幹壞一個樣，干與不幹一個樣，員工價值得不到體現，固定工資就是變相地增加企業成本。
2.底薪+提成
很多企業的業務型崗位都是採用這種方法，但是這種方法容易導致員工只關心自己的業績，為了增加業績，員工會用索要更多的資源，無形中又增加的企業的成本負擔。並且在銷售淡季的時候，員工心理落差大，人才流失嚴重。
3.分紅分配法
很多企業沒有月度激勵，於是為了提升員工的積極性，就採取了年度分紅的方法，覺得這樣也能留住員工，但是這種方式有兩個很明顯的弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
現代企業必須擁有的“破定”思維：
要激發員工積極性，提升人效，該如何更合理的設計薪酬呢？
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
所以，一個企業，想要發揮員工的積極性，必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
【企業如何構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式】
1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
作為老闆應該會發工資：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
薪酬全績效模式 ——結果導向，數據說話，效果付費
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
企業想要擁有這種狀態必須依靠制度來實現，這麼多年以來，將近25年了。我們一直在研究如何針對中小民營企業，快速有效地導入薪酬績效系統，而且不斷指導很多企業成功做出好的結果——全國獨創“KSF薪酬全績效模式”！
KSF薪酬全績效模式——適用於中小企業的薪酬績效模式：
KSF模式是最能體現員工和企業共贏的模式，它一般會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效，員工贏得的是高收入。
KSF設計理念：
1. 給員工增加加薪渠道
2. 員工獲得加薪的前提是為企業創造了比過去更多的收益
3. 員工與企業利益統一，兩者互利共贏
KSF三大原則：
1、數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
2、結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
3、效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻資料。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
舉個例子，某門店店長KSF工資模板：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
如果門店店長之前只是拿固定薪酬，或是底薪+提成的模式，那麼他可能會關注營業收入這些與他業績有關的指標，但是不會關注門店成本、員工流失人數、員工培訓這些指標，而這些指標對於公司來說也是非常重要的。
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
對此你有什麼想法或建議，想要詳細瞭解KSF薪酬全績效模式可以私信，也歡迎在評論區留言、評論、交流！
文/曹琳老師
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